Ein gesundes Team: Wann man Fehler macht und Aufgaben richtig auf andere Mitarbeiter verlagert

Der Erfolg eines Unternehmens hängt von einer durchdachten Organisation und gesunden Teambeziehungen ab. Es ist die Führungskraft, die am meisten daran interessiert ist, sicherzustellen, dass die Aufgaben effizient und pünktlich erledigt werden. Aber der bekannte Grundsatz „Wenn Sie wollen, dass eine Arbeit gut gemacht wird, machen Sie es selbst“ ist für einen Führer, der seinen Untergebenen vertrauen und Ergebnisse erzielen möchte, nicht geeignet.

Viele Führungskräfte sehen oft keinen Unterschied zwischen dem Konzept „Kompetenz delegieren“ und „Probleme jemand anderem aufschieben“, sind sich HR-Experten sicher. Andererseits vertrauen Manager den Mitarbeitern nicht und glauben, dass sie selbst einen besseren Job machen können, und das ist ein ernstes Problem. Dies führt in jedem Fall zu einer Störung des Arbeitsprozesses, wodurch die Effizienz des Unternehmens und das Vertrauen der Untergebenen in die Führungskraft gemindert werden.

Fehler zu vertuschen führt nicht zum Guten

Wenn der Bericht über die Erledigung der Aufgabe weit von der Realität entfernt sein kann, wenn Mitarbeiter Angst haben, gegenüber ihren Vorgesetzten Fehleinschätzungen einzugestehen, werden sie versuchen, sich zu rechtfertigen oder die Schuld auf Kollegen, Lieferanten und andere externe Faktoren abzuwälzen. Oft fürchtet der Firmenchef um seine Autorität und gibt seinen eigenen Fehler daher nie zu. Er ist bereit, viel zu tun, um sein Gesicht zu wahren, und merkt nicht, dass der Wunsch, Fehler zu verbergen, seine Autorität nicht stärkt, sondern untergräbt. Wenn er offen über seine Fehleinschätzungen sprechen kann, vertrauen ihm die Mitarbeiter mehr und haben keine Angst davor, eigene Fehler einzugestehen.

Fehler zu verbergen ist in einem Unternehmen eine gefährliche Praxis. Viele von ihnen können unmittelbar nach ihrem Auftreten nahezu ohne zusätzliche Kosten behoben werden, allerdings nur, wenn vorgesetzte Mitarbeiter oder Kollegen richtig und rechtzeitig informiert werden. Häufiger kommt es vor, dass Fehler so lange unberücksichtigt bleiben, bis der entstandene Schaden zu offensichtlichen Schwierigkeiten und finanziellen Problemen führt. Erstens trägt die offene Art des Managements zur rechtzeitigen Erkennung und Beseitigung von Fehlern bei.

Delegieren heißt vertrauen

Wie kann man verstehen, ob der Chef einen Teil der Befugnisse an seinen Untergebenen delegiert, um bestimmte Arbeitsaufgaben auszuführen, oder ihm einfach bestimmte Arbeiten „aufdrängt“ (d. h. der Mitarbeiter hat einige Pflichten), ihm aber nicht die Befugnis (Rechte) gibt, diese auszuführen? Wird dem Untergebenen die Aufgabe einfach „aufgeschoben“, erhält er keine konkreten Anweisungen und weiß nicht, was das Ergebnis seiner Bemühungen sein soll. Wenn aber Befugnisse zur Ausführung einer bestimmten Aufgabe delegiert werden, weiß der Mitarbeiter genau, was, wann und mit welchen Mitteln er zu tun hat. Die strategischen Aspekte der Unternehmensführung liegen im Ermessen des Leiters, der entscheidet, was wem anvertraut werden kann.

Management, Interaktion, Verständnis sind die Schlüsselwörter, die die Aktivitäten des Managements in jedem Unternehmen definieren. Die effektive Zuteilung der Zeit, die jedem der oben genannten Verantwortungsbereiche gewidmet werden muss, entscheidet über eine kompetente Führungskraft. Wenn der Leiter einen Zeitmangel verspürt, ist dies das Hauptzeichen dafür, dass er die Verantwortlichkeiten – sowohl seine eigenen als auch die seiner Untergebenen – nicht richtig verteilt.

„Wir teilen vier Grade der Delegation von Befugnissen“, sagt Business-Coach Anja Pabst. „Sie bestehen aus vier Konzepten: Verwalten, Leiten, Unterstützen und Übermitteln.“ Für jeden Manager sollte es eine gute Angewohnheit sein, von der Führung zur Leitung, Unterstützung und letztendlich zur Dezentralisierung der Kommunikation mit den Mitarbeitern überzugehen.

Der erste Schritt ist die Verwaltung - impliziert das geringste Maß an Verantwortung des Arbeitnehmers. Er befolgt automatisch Anweisungen, ohne Eigeninitiative zu zeigen – zum Beispiel ordnet er die Waren in einer bestimmten Reihenfolge in den Regalen oder bestellt die richtigen Größen aus dem Lager.

Die zweite Stufe ist die Richtung - impliziert, dass der Leiter allgemeinere Aufgaben gibt, deren Zeit variieren kann. Beispielsweise können Sie vor einem saisonalen Wechsel der Schaufensterdekoration einfach angeben, welchen Marken Sie den Vorzug geben möchten, aber nicht „über der Seele stehen“ und jede Aktion eines Mitarbeiters kontrollieren.

Dritter und vierter Schritt - Unterstützung und Versetzung - setzen ein Höchstmaß an Verantwortung des Mitarbeiters voraus. Er ist nicht nur für den Prozess, sondern auch für das Ergebnis verantwortlich. Der Manager unterstützt, berät, was in schwierigen Fällen zu tun ist, vertraut aber darauf, dass der Mitarbeiter selbst Entscheidungen trifft. Beispielsweise kontaktiert ein Mitarbeiter, der für die Teilnahme an einer Ausstellung verantwortlich ist, selbst den Veranstalter und entscheidet, wie er einen Stand gestaltet oder in welcher Druckerei Informationsmaterialien gedruckt werden sollen, und spricht nur die schwerwiegendsten Probleme an den Chef an.

Das Schlüsselkonzept bei der Delegation von Autorität ist Vertrauen. Der Vorgesetzte muss seinem Mitarbeiter vertrauen – nicht umsonst wurde er für die aktuelle Aufgabe eingestellt und ausgewählt. Und der Mitarbeiter muss beispielsweise seinem Vorgesetzten vertrauen können, dass er sich bei bestimmten Themen auf dessen Meinung verlässt und anschließend genau das einfordert, was er angeordnet hat. Dies ist die Grundlage eines gesunden Teams, da die direkten Führungskräfte meist den von der Geschäftsführung vorgegebenen Arbeitsstil übernehmen.

Geh dorthin, ich weiß nicht wohin

So sehen häufig die Anweisungen der Geschäftsleitung an ihre Mitarbeiter aus. Im Idealfall sollte durch eine kompetente Delegation von Befugnissen und die Verteilung von Verantwortlichkeiten eine solche Atmosphäre im Unternehmen geschaffen werden, in der jeder Mitarbeiter den Umfang seiner Verantwortung kennt und Aufgaben wahrnimmt und für das Ergebnis gegenüber seinem unmittelbaren Vorgesetzten verantwortlich ist. In der Praxis vergessen Chefs jedoch oft die Gesetze der Logik und erhalten daher anstelle der geleisteten Arbeit ein Ergebnis, das den Erwartungen widerspricht.

Hier sind einige Beispiele für einige der häufigsten Managementfehler, die ein Unternehmen stören. Daher sind die Aufgaben selbst im Mund des Managements oft undeutlich formuliert. Wenn der Mitarbeiter keine klare Vorstellung davon bekommen hat, was von ihm verlangt wird, ist es nicht verwunderlich, dass das Ergebnis der Führung nicht zusagt. Daher sollte der Wunsch, den Ausverkauf der letztjährigen Kollektion zu beschleunigen, durch die Erlaubnis zur Einführung von Rabatten und die Durchführung einer Werbekampagne ergänzt werden.

Bei der Aufgabenerteilung ist es notwendig, die Rechte des Arbeitnehmers klar festzulegen, da die Befugnisse eines bestimmten Arbeitnehmers im Rahmen einer bestimmten Aufgabe nicht in den Standardvorschriften und der Stellenbeschreibung enthalten sein können. Es ist nicht zu hoffen, dass der Untergebene anhand der Liste seiner Amtspflichten den Umfang seiner Befugnisse im Rahmen einer bestimmten Tätigkeit selbstständig festlegt.

Oft sündigen die Behörden, indem sie Weisungen erteilen, ohne Rücksicht auf den Verantwortungsbereich eines bestimmten Mitarbeiters zu nehmen. Das Problem liegt bei demjenigen, der unter dem Arm aufgetaucht ist. Aber ein Mitarbeiter des Handelssaals sollte nicht die Arbeit eines Laders übernehmen, auch wenn der Manager verlangt, die angekommene Ware sofort zu entladen. Und die Arbeit einer Reinigungskraft, wenn im Flur etwas kaputt gegangen ist oder verschüttet wurde, sollte nicht vom Verkäufer übernommen werden. Natürlich sind die Situationen unterschiedlich, aber wenn Verwirrung bei den Aufgaben nicht zur Ausnahme, sondern zur Regel wird, müssen wir mit Problemen im Team rechnen.

Viele Fragen stellen sich, wenn die Aufgabe mündlich gestellt wird und in keiner Weise auf Papier oder in einem elektronischen Dokument fixiert ist. Der Vorgesetzte kann etwas vergessen und sich dann beim Mitarbeiter beschweren. Umgekehrt kann es auch passieren, dass der Mitarbeiter etwas aus den Augen verliert, wenn er seine Worte nicht unmittelbar nach Erhalt des Auftrages selbst für die Führungskraft aufgeschrieben hat. Eine schriftliche Bestellung erspart Ihnen Missverständnisse und mögliche Probleme.

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Geben Sie keine Aufgaben, stellen Sie sich die Aufgabe, Probleme zu lösen

Eine gute Führungskraft weiß, dass es praktisch keine Chance auf eine angemessene Arbeitsverteilung unter den Untergebenen gibt, wenn man der Aufgabenstellung und der Organisation ihrer Umsetzung nicht genügend Aufmerksamkeit schenkt. Daher müssen Sie sich die Grundvoraussetzungen merken, die eine kompetente Delegation von Befugnissen ermöglichen:

• die Aufgabe muss klar formuliert sein;

• die Aufgabe muss direkt an den Ausführenden delegiert werden;

• die Person, der die Aufgabe übertragen wird, muss zur Wahrnehmung dieser Aufgaben berechtigt sein;

• es ist notwendig, auf die Einhaltung der Hierarchie und Unterordnung zu achten;

• die Person muss über die erforderlichen beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen;

• Eine Person kann diese Aufgabe unter Einsatz ihrer Qualitäten und Fähigkeiten besser, schneller und/oder kostengünstiger erledigen als Sie (der Manager).

Im Idealfall sollten die Mitarbeiter des Unternehmens nicht einzelne Aufgaben übernehmen, sondern für ein bestimmtes Problemspektrum verantwortlich sein. Der Verantwortungsbereich jedes einzelnen Mitarbeiters bedeutet mehr Unabhängigkeit und eine globalere Geschäftsausrichtung. Diese Art der Geschäftstätigkeit fördert die persönliche Verantwortung der Menschen und lehrt sie, die Perspektiven des Unternehmens zu erkennen. Sie ermöglicht es dem Manager, sich selbst und seine Untergebenen besser kennenzulernen und Zeit für die Lösung wirklich wichtiger Probleme zu gewinnen.

Haben Sie Angst vor Perfektionismus

Und schließlich, wenn der Anführer die Verantwortlichkeiten der Untergebenen richtig aufteilt und Aufgaben verteilt, muss er sich an eine weitere Gefahr erinnern, nämlich den Perfektionismus. Es kann nicht erwartet werden, dass Aufgaben zu 100 oder 150 Prozent erledigt werden. Mitarbeiter können, wie jeder andere auch, Fehler machen. Daher müssen Sie darauf vorbereitet sein, dass selbst ideale Mitarbeiter Fehler machen können. Jeder Fehler kann korrigiert werden, insbesondere wenn das Problem gemeinsam gelöst wird.

Du kannst es nicht zugeben zu lügen

Lassen Sie uns nun darüber sprechen, wo wir mit dem Material begonnen haben – über das Vertuschen von Fehlern. Die Angewohnheit, Fehler zu verbergen, hat zwei Ursachen. Einerseits wird die Atmosphäre im Team, wie bereits erwähnt, durch die Politik der Führung und die Einstellung der Behörden zu ihren eigenen Fehleinschätzungen geprägt. Ein weiterer Aspekt sind die Besonderheiten der Sozialisation der Mitarbeiter selbst, die unausgesprochenen Regeln der Gesellschaft.

Wenn eine Gesellschaft von der Schule bis zum Ruhestand kollektive Verantwortung für Fehler übt, versuchen die Menschen unbewusst, Mängel zu verbergen, anstatt sie zu korrigieren. Dadurch bleibt man in der Komfortzone: nicht die Professionalität steigern, keine Verantwortung für Entscheidungen übernehmen, nicht aus schlechten Beispielen lernen. Begünstigt wird dies auch durch das im Einzelhandel häufig angewandte System der Geldstrafen, das letztlich deutlich mehr Verluste als Einsparungen mit sich bringt.

Eine gewinnbringende Alternative zum Bußgeldsystem ist das Belohnungssystem. Beispielsweise erhält ein Mitarbeiter, der im Berichtszeitraum nicht zu spät zur Arbeit kam und keine Beschwerden von Kunden hatte, zusätzlich zum Regelverdienst den maximalen Bonus. Derjenige, der mit Mängeln gearbeitet hat, wird weniger Bonus erhalten. Viele westliche Unternehmen verfolgen eine Politik, die nicht das Begehen eines Fehlers, sondern das Verheimlichen eines Fehlers bestraft. Menschen machen Fehler, aber es gibt absolut keinen Grund für Mitarbeiter, Fehler zweimal zu machen: Wenn der Fehler bekannt ist und behoben wird, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass ein anderer Mitarbeiter denselben Fehler macht.

Wenn auf einen Fehler Sanktionen folgen, kann es sein, dass der schuldige Mitarbeiter das Unternehmen verlässt und sein Nachfolger wahrscheinlich an derselben Stelle ins Stolpern gerät. Eine konstruktive Haltung gegenüber Fehlern ermöglicht es Ihnen, diese mit anderen Teammitgliedern zu besprechen und die Wahrscheinlichkeit einer Wiederholung zu verringern. Eine solche Richtlinie trägt dazu bei, die Personalfluktuation, die Einbindung der Mitarbeiter in den gesamten Geschäftsprozess und den Erfahrungsaufbau zu reduzieren.

Eine konstruktive Haltung gegenüber Fehlern trägt zur korrekten Delegation von Befugnissen bei. Wenn eine Führungskraft Angst davor hat, Untergebenen wichtige Aufgaben anzuvertrauen, und Angst davor hat, diese zu übernehmen, weil sie Angst hat, einen Fehler zu machen und bestraft zu werden, muss weder über die Entwicklung des Unternehmens noch über die Motivation seiner Mitarbeiter gesprochen werden. Wenn ein Mitarbeiter umgekehrt keine Angst davor hat, Verantwortung zu übernehmen und die Initiative zu ergreifen, und weiß, dass er das Recht hat, Fehler zu machen, kann er nicht nur für den Prozess, sondern auch für das Ergebnis verantwortlich sein.

Wenn einem Menschen ein solches Recht eingeräumt wird, einen Fehler zu machen, wird aus einem kompetenten Chef ein Mentor, der dazu neigt, Fehler zu diskutieren, anzuleiten und Erfolge zu loben. Vertrauensvolle Beziehungen im Team, Unterstützung bei Initiativen und Transparenz der Unternehmensprozesse machen Fehler zu Erfahrungen, auf deren Grundlage man seine beruflichen Qualitäten verbessern kann. Vertrauen, Verantwortung und Transparenz der Beziehungen innerhalb des Unternehmens sind die Garantie dafür, dass die Aufgaben korrekt und pünktlich erledigt werden. Die richtige Delegation von Aufgaben und ein kompetenter Umgang mit Fehlern tragen dazu bei, das Wichtigste zu schaffen und zu erhalten – Ihr Team, von dem das Wohlergehen des Unternehmens abhängt.