Schwierige Verhandlungen: Überzeugen Sie selbst den hartnäckigsten Gesprächspartner

Fähigkeiten sind die Werkzeuge eines Verhandlungsführers. Wie gut der Gegner und wir sie beherrschen, hängt nicht nur davon ab, wie die Verhandlungen verlaufen, sondern auch, ob sie hart sind oder nicht. Schließen Sie einen lukrativen Vertrag ab, verhandeln Sie einen Rabatt mit einem Hersteller oder überzeugen Sie einen Gegner, doppelt so viel Schuhe von Ihnen zu kaufen wie geplant ... Coach-Trainerin Lyudmila Melnik weiß, wie man zu Ihrem eigenen Vorteil verhandelt.

Ludmila Melnik - Experte für externe und interne Unternehmenskommunikation (Verhandlungen, Verkäufe, Konflikte, Einflussnahme auf den Gesprächspartner). Autor von Techniken zur Aushandlung von Technologien unter Bedingungen harter Kommunikation, Manipulation und psychologischem Druck. Autor von Konfliktlösungstechniken.

Harte Verhandlungen. Hast du einen Kampf angeordnet? Ludmila Melnik.

Verlag „Piter“, 2014

In diesem Buch geht es um Verhandlungen, insbesondere um das, was wir schwierige Verhandlungen nennen. Der Leser lernt Szenarien und Techniken schwieriger Verhandlungen kennen und erhält eine Reihe von Werkzeugen, mit denen er Verhandlungen häufiger gewinnen und sowohl den Prozess als auch das Ergebnis genießen kann. Aktives Zuhören - Dies ist eine Möglichkeit der Rückmeldung und des Managements des Gesprächspartners. So einfache Tricks wie ein konzentrierter Gesichtsausdruck, Nicken, „Ja, ja“, „Das ist interessant“ usw.:

... zeigen Sie dem Gesprächspartner, dass er uns wichtig ist;

... regen den Gesprächspartner zum Sprechen an, und die Informationen sind das, was wir brauchen;

... ein Bild vom Zuhörer als „klug“ schaffen („Wenn mir jemand aufmerksam zuhört, ein kluger Mensch, charakterisiert ihn das positiv“).

Sitzt der Gesprächspartner stumm und schaut seinem Gegenüber nicht in die Augen, so scheint es:

. . er ist schlecht erzogen;

. . der Gesprächspartner ist für ihn nicht interessant;

. . er denkt an etwas;

. . er wird nicht produktiv verhandeln.

Wirklich viele Annahmen? Aber erst auf der Grundlage einer Reihe von Fakten und einer Vielzahl von Annahmen ziehen wir Rückschlüsse auf den Gegner. Und darauf aufbauend wählen wir die Verhandlungstaktik.

Verhandlungsgeschick

Beherrscht unser Gesprächspartner die Technik des aktiven Zuhörens nicht, kann er als zäher Verhandlungspartner wahrgenommen werden. Andererseits... Ein düsterer Gesichtsausdruck, mangelnder Blickkontakt, Schweigen gegenüber den Worten des Gesprächspartners sind die Tricks eines harten Verhandlungspartners. Ein Verhandlungsführer, der den Kommunikationsprozess steuern möchte, muss die Technik des aktiven Zuhörens – Paraphrase – beherrschen.

Wir hören den Satz des Gesprächspartners und bilden daraus eine Paraphrase, die aus zwei Teilen besteht. Der erste Teil besteht aus einleitenden Worten: „Verstehe ich Sie richtig ...“, „Also, meinten Sie ...“ und so weiter. Der zweite Teil ist die Interpretation des vom Gegner gesagten Satzes.

Zum Beispiel:

...Gegner: „Wir können nicht mit Ihnen kooperieren.“

Paraphrasierungsoptionen:

...„Verstehe ich richtig, dass Sie sich bereits für einen anderen Lieferanten entschieden haben?“

... „Habe ich richtig verstanden, dass Sie dieses Jahr das Budget ausgeschöpft haben und wir in sechs Monaten zum Gespräch zurückkehren sollten?“. . „Also habe ich dich nicht überzeugt?“

Wir interpretieren die Worte des Gesprächspartners je nachdem, in welche Richtung wir das Gespräch lenken wollen. Im obigen Beispiel ermöglicht die Paraphrase, den Grund für die Ablehnung zu verstehen, sich durchzusetzen und die Verhandlungen fortzusetzen. Natürlich kann eine Paraphrase diese Probleme nicht lösen. Aber wenn wir es nicht versuchen, bleiben wir mit dem typischen „Wir können nicht mit Ihnen zusammenarbeiten“ zurück und wissen nicht, warum, was wir dagegen tun sollen und ob es möglich war, die Situation am Verhandlungstisch zu retten.

Bedarfsermittlung

Damit der Gesprächspartner in Verhandlungen „Ja“ sagen kann, müssen Sie seine Bedürfnisse befriedigen. Und dazu müssen sie mithilfe von Fragen identifiziert werden. Sie reihen sich in einer bestimmten Reihenfolge auf.

Werfen wir einen Blick auf die aktuelle Situation. Fragen beginnen mit den Worten „was“, „wo“, „wann“, „wie viel“, „wer“ usw. Je besser der Verhandlungsführer die Situation des Gegners kennt, desto genauer kann er das Argument aufgreifen.

Bestimmen Sie die Unbehaglichkeitszone des Gesprächspartners und wie man es überwindet. Nutzen Sie dazu Fragen wie: „Was möchten Sie am aktuellen Stand der Dinge ändern?“ Die meisten Verhandlungsführer äußern ihre Bedürfnisse. Es kommt jedoch vor, dass eine der Parteien auf die Wünsche des Gesprächspartners eingeht. „Nun, wie ... Und so ist alles klar! Nicht zum ersten Mal.“ Infolgedessen beginnt der „Besserwisser“ nicht die tatsächlichen Bedürfnisse des Gesprächspartners zu befriedigen, sondern seine eigenen Vorstellungen davon. Das Nachdenken über die Bedürfnisse des Gesprächspartners kann zu seiner Verärgerung führen: „Warum entscheiden sie für mich, was ich brauche?“ und „Warum wird mir etwas angeboten, was ich nicht brauche, und warum verschwende ich meine Zeit?“ Gleichzeitig können die Verhandlungen schwierig werden oder ganz zum Erliegen kommen. Daher sind nach situativen Fragen klärende Fragen erforderlich – um den Gegner besser zu verstehen. Eine sehr wichtige Frage, die sowohl in der ersten Phase der Verhandlungen als auch am Ende gestellt werden kann, ist Frage des Kriteriums: «Was ist Ihnen bei unserem Angebot besonders wichtig?“, „Nach welchen Kriterien wählen Sie Ihren Partner aus?“ Wenn die Verhandlungen festgefahren sind und wir „nein“ oder „vielleicht“ hören und nicht verstehen, was wir damit anfangen sollen, kann die Kriteriumsfrage die Situation retten.

Konvergenzpunkte finden die Bedürfnisse und Interessen des Gesprächspartners und unsere Wünsche sowie Möglichkeiten. Dank ihnen setzen sich die Menschen an den Verhandlungstisch. Dabei berücksichtigen wir, dass wir es bei Verhandlungen nicht nur mit einem, sondern mit mindestens zwei Arten von Bedürfnissen zu tun haben: demjenigen, der uns gegenübersitzt, und dem Unternehmen, das er vertritt.

Unternehmen Alles scheint gut zu laufen, doch der Käufer, der allen Vorschlägen des Gesprächspartners zunickte, zeigt am Ende der Verhandlungen nicht viel Begeisterung und sagt: „Nein. Was können Sie sonst noch anbieten?“ Und so mehrmals.

Möglicherweise haben Sie das Gefühl, dass er sich in schwierigen Verhandlungen befindet, um einen besseren Preis zu erzielen. In dieser Situation machen Lieferanten häufig Zugeständnisse. Aber ist es richtig? Bieten Sie keine Rabatte an, es sei denn, Sie werden danach gefragt. Und wenn Sie gefragt werden: Wir handeln in voller Höhe! Aber was braucht der Käufer außer einem Rabatt? Wahrscheinlich...

1. Menschliche Sicherheitsbedürfnisse wurden nicht berücksichtigt.

Wenn der Verhandlungsverlauf zu Spannungen beim Gegner führt, kann es für ihn so aussehen, als könne er sich nicht auf das Wort des Gesprächspartners verlassen.

2. Soziale Bedürfnisse werden nicht berücksichtigt - Der Gegner kann entscheiden, dass er ihn nicht wertschätzt, ihn nicht respektiert, sondern nur Geld von ihm will. Er möchte auch als Person und sogar als Mann oder Frau anerkannt und respektiert werden.

3. Individuelle kaufmännische Bedürfnisse werden nicht berücksichtigt. Beispielsweise wartet ein Verhandlungsführer auf einen „Rollback“ und ihm wird von der Selbstverwirklichung des Unternehmens erzählt. Hört der Käufer den Lieferanten? Hat er die Motivation zur Zusammenarbeit? Natürlich kann man einen Käufer nicht fragen, ob seine menschlichen Bedürfnisse befriedigt werden. Aber die Fragen: „Was muss ich dir noch sagen, damit du Ja sagst?“ oder: „Was würden Sie sonst noch in unserem Angebot sehen, das Sie interessieren könnte?“ - es lohnt sich zu fragen. Haben Sie Angst, ein Angebot zu hören, das Sie nicht erfüllen können? Es ist okay, das ist ein Vorschlag, kein Ultimatum. Schnäppchen! Aber wenn Sie anfangen, selbst dies und das anzubieten und zu erraten, was Ihr Gegner wirklich braucht, laufen Sie Gefahr, nicht einzusteigen oder zu viel zu bezahlen: Er wird dies und das nehmen und um etwas anderes bitten. Deshalb stellen wir Fragen, um Bedürfnisse zu ermitteln. Stimmt es, dass die Gewinnchancen umso höher sind, je mehr Bedürfnisse man herausfindet? Hier ist es wichtig, das Maß zu beachten. Fragen sollten nicht sein

eine mehr als erforderlich, um den Bedarf zu ermitteln. Um den Gesprächspartner nicht zu töten, müssen Fragen vor den Verhandlungen vorbereitet werden, ihre Anzahl sollte begrenzt sein und jede sollte sorgfältig durchdacht werden, um das Ziel zu erreichen. Wenn der Gesprächspartner keine Lust hat, Fragen zu beantworten, fragt er: „Werde ich verhört?“ - Sie sollten die Taktik ändern und eine kleine Präsentation halten oder Fragen eines Gegenübers beantworten. Wenn er sich entspannt, können Sie die Untersuchung vorsichtig fortsetzen.

Präsentation

Jetzt müssen wir die Eigenschaften und Vorteile unseres Produkts in die Bedürfnisse und Interessen des Gesprächspartners „investieren“. Erst jetzt! Die Präsentation in den Verhandlungen sollte erst nach der Bedarfsermittlung erfolgen und nicht unmittelbar nach der Begrüßung. Die Art und Weise, wie Informationen verpackt werden – die Argumentation – kann unterschiedlich sein, je nachdem, für wen sie bestimmt sind.

Je nach vorherrschendem Wahrnehmungskanal werden Menschen in mehrere Typen eingeteilt:

visuell - eine Person, die die meisten Informationen mit Hilfe des Sehens wahrnimmt;

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auditiv - jemand, der grundlegende Informationen durch Hören erhält;

kinästhetisch - eine Person, die Informationen über andere Sinne (Geruch, Berührung usw.) wahrnimmt;

Digital (aus Englisch. digital – digital) – jemand, der in komplexen Schemata denkt und in langen Sätzen spricht, darunter mehrere Partizipations- und Adverbialphrasen.

Betrachten Sie die Wahrnehmungsmerkmale anhand eines Beispiels. Wir haben zwei Definitionen von Argumentation.

Argumentation Es stellt форму menschliches Handeln, bei dem er sich als sprachliche Persönlichkeit verwirklicht und an dem sein Wissen und seine Ideen, das Wertesystem und der gesunde Menschenverstand, Kommunikationsfähigkeit und logische Kultur, epistemische und emotionale Zustände, soziale Parameter der argumentativen Situation beteiligt sind.

Argumentation - eine Möglichkeit, die Überzeugungen des Zuhörers zu formen, indem Argumente (Argumente) angeführt werden, die für dieses Publikum im Moment von Bedeutung sind. Ich kann beiden Definitionen zustimmen, obwohl die erste schwer zu lesen ist und den Autor vom Satzanfang bis zum Ende im Gedächtnis festhält. Für mich ist es auf jeden Fall schwierig, denn ich bin kein Digitaler, für den die erste Definition verständlicher wäre.

Es ist keine leichte Aufgabe, mit einer Person zu kommunizieren, die anders denkt! Gute Kommunikatoren passen sich dem Gesprächspartner an: seiner Sprechgeschwindigkeit und -lautstärke, seinen Wörtern und Wendungen bis hin zu Sprachfehlern. Wenn Sie selbst digital sind und Ihr Gegner nicht, sollten Sie den Gesprächspartner nicht für dumm und langsam halten: Er denkt einfach anders. Versuchen Sie, alle komplexen Wörter und Konzepte durch einfache zu ersetzen und komplexe Schemata aufzuschlüsseln

viele einfache. Und seien Sie geduldig!

Bei Verhandlungen ist es schwierig, der Anpassung an visuelle, akustische und kinästhetische Aspekte große Aufmerksamkeit zu schenken – es gibt zu viele andere wichtige Dinge, die man im Auge behalten muss. Um die Arten von Gesprächspartnern möglichst umfassend abzudecken, ist es sinnvoll, Materialien, Muster und Dokumente für Visuals, das gleiche „zum Anfassen“ – für Kinästhetik und das übliche „Sprechen“ bei Verhandlungen – für Audials zur Verfügung zu haben.

Um andererseits maximale Spannung und Unbehagen beim Gesprächspartner zu erzeugen, können Sie mit ihm nicht über seinen Kommunikationskanal kommunizieren.

Wir sprechen mit dem Gesprächspartner in seiner Sprache und seinen Worten und passen uns seinem Weltbild an. Dann wird er uns verstehen und entscheiden, dass er vor ihm steht, der ihn versteht wie kein anderer.

Umgang mit Einsprüchen

Die Regeln für den Umgang mit Einwänden sind recht einfach, aber gerade diese Phase der Verhandlung bereitet große Schwierigkeiten. Warum? Den Verhandlungsführern scheint es, dass der Vorschlag als Ganzes nicht gefällt, wenn der Gesprächspartner Zweifel äußert und in einigen Punkten nicht einer Meinung ist. Oder es wird so wahrgenommen, dass der Verweigerer beleidigen, demütigen, „Rabatte ausschlagen“ etc. will, also zähe Verhandlungen führt.

Tatsächlich sind die Einwände:

... weist den Gesprächspartner darauf hin: „Sie haben dieses oder jenes Bedürfnis oder Kriterium bei mir nicht offenbart. Befriedige sie und erhalte mein Ja;

…Beweis dafür, dass der Gesprächspartner an Kommunikation interessiert ist.

Einwände sind eine gute Gelegenheit zum Verhandeln. Dies ist Material zur Analyse und Vorbereitung der nächsten Verhandlungen.

Bei der Bearbeitung von Einwänden ist es wichtig:

1. Behandeln Sie sie und den Einwanderer positiv.

2. Denken Sie daran, dass es bei Einwänden nicht um den Verhandlungsführer als Person geht, sondern um das zur Diskussion stehende Thema.

3. Sie können Ihre Antwort nicht überstürzen, indem Sie Ihren Gegner unterbrechen. Oft kommt es einem der Beteiligten so vor: „Ja, ich weiß, wovon er redet ...“ – und der Gesprächspartner wird unterbrochen und versucht schnell zu antworten. Oder, sobald der Zuhörer den Kern des Einwandes „versteht“, schaltet er die Anhörung ab und denkt über die Antwort nach. Daher erweist sich die Antwort oft als richtig, allerdings auf eine andere Frage – auf Ihre eigene Vorstellung davon, was der Gesprächspartner sagen wollte, und nicht auf das, was er wirklich gesagt hat. Es ist unwahrscheinlich, dass dies dem Gesprächspartner gefallen wird. Frage wiederholen? Irgendwie unangenehm ... Und der Einwand „hängt“ – mit allen negativen Folgen für Beziehungen und Verhandlungen.

4. Ist der Sinn des Einspruchs unklar, ist dieser zu klären. Andernfalls können Sie den Einwand falsch beantworten oder auf Manipulation hereinfallen. Zum Beispiel der Einwand: „Aber Ihr

„billiger als die Konkurrenz“ ist keine gute Antwort. Es ist nicht klar, wer welches Produkt hat usw. Was soll verglichen werden? Oder der Einwand soll uns emotional aus dem Gleichgewicht bringen, so dass wir als Fakt anfängen, Rabatte zu gewähren, nur um mit der Konkurrenz mithalten zu können und keinen Kunden zu verlieren. Daher müssen Sie vor der Beantwortung eines Einspruchs klärende Fragen stellen: „Was genau hat Ihnen Ihr Konkurrent angeboten: Sortiment, Service, Logistik?“ Und erst nachdem Sie ein Maximum an Informationen erhalten haben, können Sie Ihr Preisangebot argumentieren.

5. Sie können nicht mit Ihrem Partner streiten. Wir sind uns einig: „Ja, es ist teuer“ – wenn das wirklich so ist. Oder wir stimmen dem Recht des Gegenübers zu, sich um die Erfüllung des Bedarfs zu kümmern. Der Einwand: „Ich glaube, Ihre Konditionen sind für uns unrentabel“ weist darauf hin, dass es für den Gesprächspartner wichtig ist, dass die Vereinbarung Vorteile bringt und dass das investierte Geld und die investierte Mühe die erwartete Rendite bringen. Hat er das Recht, sich darüber Sorgen zu machen? Ja! Er wartet also darauf, dass wir ihn überzeugen. Wir stimmen ihm zu: „Ja, es ist sehr wichtig, dass die Zusammenarbeit mit uns für Sie von Vorteil ist.“

6. Nachdem wir der Tatsache oder dem Bedürfnis des Gegners zugestimmt haben, fahren wir mit der Argumentation fort. „Schauen wir uns an, was den Preis ausmacht“, „Ja, es ist teuer, und deshalb ist es für Sie von Vorteil: 1), 2) ...“, „Überlegen wir, was der Nutzen für Ihr Unternehmen ist.“

Mit Widerstand arbeiten

Wie schwierig ist es, mit einem Gesprächspartner zu kommunizieren, der sich unserem Vorschlag widersetzt! Wir streiten so und so, und er: „Nein! Wahrscheinlich ist es uninteressant, irrelevant. Etwas später. Wir werden weiter nachdenken.“ Gleichzeitig ist die Logik seiner Weigerung nicht zu durchschauen. Die Gründe für die Ablehnung nennt der Gesprächspartner jedenfalls nicht. Warum wehrt sich die Person? Manchmal treffen wir Menschen, die beim Kauf von Produkten im Supermarkt leiden: Sie gehen an den Regalen entlang und leiden: „Kaufe ich diese oder jene Servietten?“ Diese oder diese? Und wenn ich diese kaufe, nehmen sie plötzlich die Feuchtigkeit nicht mehr gut auf? Und diese ... Sind sie nicht zu hart? Nun, warum gibt es keine alten, die ich seit fünf Jahren kaufe? Warum neue herausbringen, wenn sie auch gut waren? Es scheint eine Kleinigkeit zu sein, aber für diese Person ist die Frage der Wahl schwierig. Und so nah an jedem Regal. Jemand, dem es schwerfällt, eine Entscheidung zu treffen, wird sich jeder Situation widersetzen, die die Wahl zwischen einer von zwei Lösungen bietet. Unser Gesprächspartner kann darunter „leiden“, dass wir ihm anbieten, in einer etablierten stabilen Situation etwas zu ändern. Sein Unternehmen arbeitet mit den Lieferanten A und B zusammen. Ja, da gibt es einige Probleme, und mit dem Preis ist er nicht ganz zufrieden. Aber unser Gegner kennt die Leute dieser Unternehmen gut und weiß, wen er im Notfall anrufen kann. Und wir bieten an, alles zu ändern: mit neuen Leuten kommunizieren und möglicherweise neue Probleme bekommen. Ja, es wird für sein Unternehmen von Vorteil sein (befriedigt die Bedürfnisse), aber äußerst unbequem für die Person (befriedigt nicht sein Sicherheitsbedürfnis). Es besteht ein Interessenkonflikt, sodass unser Angebot für den Gesprächspartner nicht interessant sein wird. Menschen, denen es schwerfällt, Entscheidungen zu treffen, sind schwierige Verhandlungsführer.

Was tun, wenn ein Verhandlungspartner Widerstand leistet? Betrachten Sie seine Worte nicht als Ablehnung, sondern als „Hook“, um die Kommunikation fortzusetzen. Aber wie geht das?

- Nehmen Sie Widerstand als Information über den Gesprächspartner wahr, mit dem Sie zusammenarbeiten müssen, und nicht als Ablehnung oder schlechte Einstellung uns persönlich oder unserem Vorschlag gegenüber.

- Stimmen Sie dem Sicherheitsbedürfnis des Gegners zu. „Ja, es ist sehr wichtig, dass das Angebot interessant ist“, „Ja, das Thema ist komplex und braucht Zeit zum Nachdenken.“

- Den Gegner in dieser Angelegenheit als Kind wahrnehmen (eine Entscheidung treffen) und sich ihm gegenüber entsprechend verhalten. Beruhigen: „Ja, die Frage ist groß und schwierig. Die meisten Leute brauchen etwas Zeit, um es herauszufinden. Ich werde dir helfen. Wir werden es jetzt klären und alles wird seinen Platz finden.“ Zerlegen Sie eine komplexe Frage (einen Satz) in einfachere und sicherere: „Betrachten wir nun diesen Bestandteil unseres Vorschlags.“ Es sei wichtig, ihm die Sicherheit jedes einzelnen Schrittes aufzuzeigen: „Wir werden heute zunächst die Situation analysieren. Machen wir es so. Ja?“, „Dann denken wir über die Situation nach und zeigen Ihnen unsere Möglichkeiten zur Lösung des Problems auf. Wir werden alle Punkte besprechen und anpassen, bis unsere Vorschläge Ihren Erwartungen voll und ganz entsprechen.“

Dadurch wird eine große und komplexe Frage in einfachere und sicherere Fragestellungen zerlegt. Das Kind wird keine Angst mehr vor einer schwierigen Aufgabe haben und es als einigermaßen verständliche und damit sicherere Handlung ansehen.

Obwohl diese Art von Gesprächspartnern viel Aufmerksamkeit und Geduld erfordert, können Sie mit der richtigen Herangehensweise nicht nur Verhandlungen gewinnen, sondern auch langfristige Beziehungen aufbauen.

Verschleiß. Das Kind, dem der Elternteil geholfen hat, nimmt den Helfer und Verteidiger „bei der Hand“ und lässt ihn nicht los. Und bei erster Gelegenheit wird er zum Mutterkonzern zurückkehren, auch wenn seine Preise höher sind als die der Konkurrenz. Wechseln Sie nie wieder den Partner!

Abschluss der Verhandlungen

Was ist in dieser Phase wichtig? Nach Geld fragen. Und fragen Sie: „Also waren wir uns einig?“

Es ist auch wichtig, sich nicht auf die Tür zuzubewegen, nachdem Sie „Nein“ gehört haben. Nehmen Sie „Nein“ nicht als endgültige Antwort oder als Mittel, um die Verhandlungen zu verschärfen, um Rabatte zu gewinnen. Es gilt, Bedürfnisse und Kriterien zu ermitteln und mit Einwänden zu arbeiten. Dann besteht die Chance, mit einem Ja zu gehen.

Von den verschiedenen Methoden zum Abschluss von Verhandlungen möchte ich auf die „sokratische Methode“ eingehen. Sie wird auch „Drei-Ja-Methode“ genannt. Durch den richtigen Einsatz der Methode können Sie die Gewinnchancen in den Verhandlungen erhöhen.

Während der Verhandlungen besprechen die Partner also verschiedene Themen: Preis, Konditionen, Konditionen, Liefermengen usw. Oftmals wird er „mitten auf die Straße geworfen“, wenn er anfängt, eine der Fragen auszusprechen. Infolgedessen haben sich bis zum Abschluss der Verhandlungen viele Punkte angesammelt, auf die zurückgegriffen werden muss, um erneut zu einer Einigung zu gelangen. Dies verschwendet nicht nur Zeit und Begeisterung, sondern verringert auch die Chance auf ein Ja: „Bei so vielen ungelösten Problemen sind wir noch nicht bereit. Kommen Sie in einer Woche wieder. Zu jedem in den Verhandlungen besprochenen Punkt kann man ein „Ja“ bekommen: „Wir haben die Lieferzeit besprochen.“ Wir können davon ausgehen, dass wir uns in dieser Frage geeinigt haben:

Der 12. Februar passt zu Ihrem Unternehmen. Ja?" - "Ja". „Dann kommen wir zur nächsten Frage.“ So haben wir im Laufe der Kommunikation ein gewisses „Ja“ angesammelt und schließen die Verhandlungen in Ruhe ab: „Wir haben also alle wichtigen Fragen mit Ihnen besprochen.“ Wir waren uns einig, dass das zu Ihnen passt, das auch, wir haben hier ein gemeinsames Verständnis ... Können wir eine Vereinbarung unterzeichnen? Für jemanden, der bereits alle wichtigen Fragen für eine endgültige Entscheidung mit „Ja“ beantwortet hat, ist es einfacher, die Hauptfrage positiv zu beantworten: „Wir waren uns also einig?“

Wenn wir am Ende der Verhandlung ein „Nein“ oder „Vielleicht“ erhalten, können Sie die „Sokratische Methode“ anwenden: „Kehren wir zu den zur Diskussion stehenden Themen zurück.“ Über die Menge waren wir uns einig, auch über das Sortiment. Rechts? Haben wir Fragen zum Preis? Ja? Über welches weitere für Sie wichtige Thema müssen wir uns einigen, damit Sie „Ja“ zu mir sagen? Die letzte „Kriteriumsfrage“ ermöglicht es Ihnen, die Verfügbarkeit von Möglichkeiten für einen erfolgreichen Abschluss der Verhandlungen oder den Grund für die Ablehnung nachzuvollziehen.