Schwierige Verhandlungen: Überzeugen Sie selbst den hartnäckigsten Gesprächspartner

Fähigkeiten sind die Werkzeuge eines Verhandlungsführers. Wie gut der Gegner und wir sie beherrschen, hängt nicht nur davon ab, wie die Verhandlungen verlaufen, sondern auch, ob sie hart sind oder nicht. Schließen Sie einen lukrativen Vertrag ab, verhandeln Sie einen Rabatt mit einem Hersteller oder überzeugen Sie einen Gegner, doppelt so viel Schuhe von Ihnen zu kaufen wie geplant ... Coach-Trainerin Lyudmila Melnik weiß, wie man zu Ihrem eigenen Vorteil verhandelt.

Ludmila Melnik - Experte für externe und interne Unternehmenskommunikation (Verhandlungen, Verkäufe, Konflikte, Einflussnahme auf den Gesprächspartner). Autor von Techniken zur Aushandlung von Technologien unter Bedingungen harter Kommunikation, Manipulation und psychologischem Druck. Autor von Konfliktlösungstechniken.

Harte Verhandlungen. Hast du einen Kampf angeordnet? Ludmila Melnik.

Verlag „Piter“, 2014

Dieses Buch widmet sich Verhandlungen, insbesondere den sogenannten schwierigen. Der Leser lernt Szenarien und Techniken für schwierige Verhandlungen kennen und erhält ein Repertoire an Werkzeugen, die ihm helfen, Verhandlungen häufiger erfolgreich zu führen und sowohl den Prozess als auch das Ergebnis zu genießen. Aktives Zuhören ermöglicht es, Feedback zu geben und die Perspektive des Gegenübers zu berücksichtigen. Einfache Techniken wie ein konzentrierter Gesichtsausdruck, Nicken, „Ja, ja“, „Das ist interessant“ usw. helfen dabei.

... zeigen Sie dem Gesprächspartner, dass er uns wichtig ist;

... regen den Gesprächspartner zum Sprechen an, und die Informationen sind das, was wir brauchen;

... ein Bild vom Zuhörer als „klug“ schaffen („Wenn mir jemand aufmerksam zuhört, ein kluger Mensch, charakterisiert ihn das positiv“).

Sitzt der Gesprächspartner stumm und schaut seinem Gegenüber nicht in die Augen, so scheint es:

... er ist schlecht erzogen;

... er ist nicht an seinem Gesprächspartner interessiert;

... er hatte etwas im Sinn;

... er wird nicht zielführend verhandeln.

Wirklich viele Annahmen? Aber erst auf der Grundlage einer Reihe von Fakten und einer Vielzahl von Annahmen ziehen wir Rückschlüsse auf den Gegner. Und darauf aufbauend wählen wir die Verhandlungstaktik.

Verhandlungsgeschick

Beherrscht unser Gesprächspartner die Technik des aktiven Zuhörens nicht, kann er als zäher Verhandlungspartner wahrgenommen werden. Andererseits... Ein düsterer Gesichtsausdruck, mangelnder Blickkontakt, Schweigen gegenüber den Worten des Gesprächspartners sind die Tricks eines harten Verhandlungspartners. Ein Verhandlungsführer, der den Kommunikationsprozess steuern möchte, muss die Technik des aktiven Zuhörens – Paraphrase – beherrschen.

Wir hören den Satz des Gesprächspartners und bilden daraus eine Paraphrase, die aus zwei Teilen besteht. Der erste Teil besteht aus einleitenden Worten: „Verstehe ich Sie richtig ...“, „Also, meinten Sie ...“ und so weiter. Der zweite Teil ist die Interpretation des vom Gegner gesagten Satzes.

Zum Beispiel:

...Gegner: „Wir können nicht mit Ihnen kooperieren.“

Paraphrasierungsoptionen:

… „Habe ich das richtig verstanden, dass Sie sich bereits für einen anderen Lieferanten entschieden haben?“

… „Habe ich das richtig verstanden, dass Sie Ihr Budget für dieses Jahr aufgebraucht haben und wir in sechs Monaten auf dieses Gespräch zurückkommen sollten?“ … „Also konnte ich Sie nicht überzeugen?“

Wir interpretieren die Worte des Gesprächspartners je nachdem, in welche Richtung wir das Gespräch lenken wollen. Im obigen Beispiel ermöglicht die Paraphrase, den Grund für die Ablehnung zu verstehen, sich durchzusetzen und die Verhandlungen fortzusetzen. Natürlich kann eine Paraphrase diese Probleme nicht lösen. Aber wenn wir es nicht versuchen, bleiben wir mit dem typischen „Wir können nicht mit Ihnen zusammenarbeiten“ zurück und wissen nicht, warum, was wir dagegen tun sollen und ob es möglich war, die Situation am Verhandlungstisch zu retten.

Bedarfsermittlung

Damit der Gesprächspartner in Verhandlungen „Ja“ sagen kann, müssen Sie seine Bedürfnisse befriedigen. Und dazu müssen sie mithilfe von Fragen identifiziert werden. Sie reihen sich in einer bestimmten Reihenfolge auf.

Wir klären die aktuelle Situation. Fragen beginnen mit „Was“, „Wo“, „Wann“, „Wie viel“, „Wer“ usw. Je besser der Verhandlungsführer die Situation der anderen Partei versteht, desto präziser kann er seine Argumente formulieren.

Wir erkennen die Unbehaglichkeit der anderen Partei und Wege, diese zu überwinden. Dazu stellen wir Fragen wie: „Was möchten Sie an der aktuellen Situation ändern?“ Die meisten Verhandlungspartner artikulieren ihre Bedürfnisse. Manchmal erfindet eine Partei jedoch die Wünsche der anderen. „Na klar … Alles klar! Das ist ja nicht das erste Mal.“ Dadurch befriedigt der Besserwisser nicht die tatsächlichen Bedürfnisse der anderen Partei, sondern seine eigene Vorstellung davon. Das Erfinden von Bedürfnissen kann zu Irritationen führen: „Warum entscheiden Sie, was ich brauche?“ und „Warum bieten Sie mir etwas an, das ich nicht brauche, und verschwenden meine Zeit?“ Verhandlungen können dann angespannt werden oder sogar ganz scheitern. Daher sind nach Situationsfragen klärende Fragen unerlässlich, um die andere Partei besser zu verstehen. Eine sehr wichtige Frage, die sowohl zu Beginn als auch am Ende von Verhandlungen gestellt werden kann, ist die Kriterienfrage : „ Was ist Ihnen an unserem Angebot besonders wichtig?“, „Nach welchen Kriterien wählen Sie Ihren Partner aus?“ Wenn die Verhandlungen in einer Sackgasse stecken und wir ein „Nein“ oder „Vielleicht“ hören und nicht wissen, was wir tun sollen, kann die Frage nach den Kriterien die Situation retten.

Wir identifizieren Überschneidungen zwischen den Bedürfnissen und Interessen unserer Gesprächspartner und unseren eigenen Wünschen und Möglichkeiten. Das ist es, was Menschen an den Verhandlungstisch bringt. Wir berücksichtigen dabei auch, dass wir bei Verhandlungen nicht nur ein, sondern mindestens zwei Bedürfnisgruppen berücksichtigen: die unseres Gegenübers und die des Unternehmens, das er vertritt.

Unternehmen Alles scheint gut zu laufen, doch der Käufer, der allen Vorschlägen des Gesprächspartners zunickte, zeigt am Ende der Verhandlungen nicht viel Begeisterung und sagt: „Nein. Was können Sie sonst noch anbieten?“ Und so mehrmals.

Möglicherweise haben Sie das Gefühl, dass er sich in schwierigen Verhandlungen befindet, um einen besseren Preis zu erzielen. In dieser Situation machen Lieferanten häufig Zugeständnisse. Aber ist es richtig? Bieten Sie keine Rabatte an, es sei denn, Sie werden danach gefragt. Und wenn Sie gefragt werden: Wir handeln in voller Höhe! Aber was braucht der Käufer außer einem Rabatt? Wahrscheinlich...

1. Menschliche Sicherheitsbedürfnisse wurden nicht berücksichtigt.

Wenn der Verhandlungsverlauf zu Spannungen beim Gegner führt, kann es für ihn so aussehen, als könne er sich nicht auf das Wort des Gesprächspartners verlassen.

2. Soziale Bedürfnisse werden nicht berücksichtigt – der Gegner fühlt sich möglicherweise nicht wertgeschätzt, respektlos behandelt und nur wegen des Geldes begehrt. Er möchte jedoch als Individuum und als Mann oder Frau anerkannt und respektiert werden.

3. Individuelle materielle Bedürfnisse werden nicht berücksichtigt. Beispielsweise erwartet ein Verhandlungsführer eine Provision, erfährt aber von der Selbstverwirklichung des Unternehmens. Hört der Einkäufer des Lieferanten zu? Ist er zur Zusammenarbeit motiviert? Natürlich kann man den Einkäufer nicht fragen, ob seine menschlichen Bedürfnisse erfüllt sind. Fragen wie „Was muss ich Ihnen noch sagen, damit Sie zustimmen?“ oder „Was würden Sie sich noch von unserem Angebot wünschen, um es interessanter zu gestalten?“ sind jedoch durchaus sinnvoll. Haben Sie Angst vor einem Angebot, das Sie nicht erfüllen können? Kein Problem, es ist ein Angebot, kein Ultimatum. Verhandeln Sie! Wenn Sie aber selbst anfangen, dies und das anzubieten und versuchen, die wahren Bedürfnisse der Gegenseite zu erraten, riskieren Sie, das Ziel zu verfehlen oder deutlich zu viel zu bezahlen: Die Gegenseite nimmt dies und das und verlangt dann noch etwas anderes. Deshalb stellen wir Fragen, um Bedürfnisse zu ermitteln. Stimmt es, dass Ihre Erfolgschancen steigen, je mehr Bedürfnisse Sie kennen? Hier ist es wichtig, ein Gleichgewicht zu wahren. Es sollte nicht zu viele Fragen geben.

eine mehr als erforderlich, um den Bedarf zu ermitteln. Um den Gesprächspartner nicht zu töten, müssen Fragen vor den Verhandlungen vorbereitet werden, ihre Anzahl sollte begrenzt sein und jede sollte sorgfältig durchdacht werden, um das Ziel zu erreichen. Wenn der Gesprächspartner keine Lust hat, Fragen zu beantworten, fragt er: „Werde ich verhört?“ - Sie sollten die Taktik ändern und eine kleine Präsentation halten oder Fragen eines Gegenübers beantworten. Wenn er sich entspannt, können Sie die Untersuchung vorsichtig fortsetzen.

Präsentation

Jetzt müssen wir die Eigenschaften und Vorteile unseres Produkts in die Bedürfnisse und Interessen des Gesprächspartners „investieren“. Erst jetzt! Die Präsentation in den Verhandlungen sollte erst nach der Bedarfsermittlung erfolgen und nicht unmittelbar nach der Begrüßung. Die Art und Weise, wie Informationen verpackt werden – die Argumentation – kann unterschiedlich sein, je nachdem, für wen sie bestimmt sind.

Je nach vorherrschendem Wahrnehmungskanal werden Menschen in mehrere Typen eingeteilt:

visuell - eine Person, die die meisten Informationen mit Hilfe des Sehens wahrnimmt;

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auditiv – jemand, der grundlegende Informationen durch Hören aufnimmt;

kinästhetisch – eine Person, die Informationen über andere Sinne (Geruch, Tastsinn usw.) wahrnimmt;

digital (vom englischen digital) - jemand, der in komplexen Mustern denkt und in langen Sätzen spricht, die mehrere Partizipial- und Adverbialphrasen enthalten.

Betrachten Sie die Wahrnehmungsmerkmale anhand eines Beispiels. Wir haben zwei Definitionen von Argumentation.

Argumentation ist eine Form menschlicher Aktivität, in der sich eine Person als sprachliche Persönlichkeit verwirklicht und in die ihr Wissen und ihre Ideen, ihr Wertesystem und ihr gesunder Menschenverstand, ihre Kommunikationsfähigkeiten und ihre logische Kultur, ihre epistemischen und emotionalen Zustände sowie die sozialen Parameter der Argumentationssituation einbezogen werden.

Argumentation ist eine Methode, die Überzeugungen des Zuhörers zu formen, indem man Gründe (Argumente) präsentiert, die für ein bestimmtes Publikum zu einem bestimmten Zeitpunkt relevant sind. Ich stimme beiden Definitionen zu, obwohl die erste schwer verständlich ist, da man den Gedankengang des Autors vom Satzanfang bis zum Ende nur schwer nachvollziehen kann. Mir persönlich fällt sie schwer, weil ich nicht mit digitalen Medien aufgewachsen bin; für mich wäre die erste Definition verständlicher.

Es ist keine leichte Aufgabe, mit einer Person zu kommunizieren, die anders denkt! Gute Kommunikatoren passen sich dem Gesprächspartner an: seiner Sprechgeschwindigkeit und -lautstärke, seinen Wörtern und Wendungen bis hin zu Sprachfehlern. Wenn Sie selbst digital sind und Ihr Gegner nicht, sollten Sie den Gesprächspartner nicht für dumm und langsam halten: Er denkt einfach anders. Versuchen Sie, alle komplexen Wörter und Konzepte durch einfache zu ersetzen und komplexe Schemata aufzuschlüsseln

viele einfache. Und seien Sie geduldig!

Bei Verhandlungen ist es schwierig, der Anpassung an visuelle, akustische und kinästhetische Aspekte große Aufmerksamkeit zu schenken – es gibt zu viele andere wichtige Dinge, die man im Auge behalten muss. Um die Arten von Gesprächspartnern möglichst umfassend abzudecken, ist es sinnvoll, Materialien, Muster und Dokumente für Visuals, das gleiche „zum Anfassen“ – für Kinästhetik und das übliche „Sprechen“ bei Verhandlungen – für Audials zur Verfügung zu haben.

Um andererseits maximale Spannung und Unbehagen beim Gesprächspartner zu erzeugen, können Sie mit ihm nicht über seinen Kommunikationskanal kommunizieren.

Wir sprechen mit dem Gesprächspartner in seiner Sprache und seinen Worten und passen uns seinem Weltbild an. Dann wird er uns verstehen und entscheiden, dass er vor ihm steht, der ihn versteht wie kein anderer.

Umgang mit Einsprüchen

Die Regeln für den Umgang mit Einwänden sind recht einfach, aber gerade diese Phase der Verhandlung bereitet große Schwierigkeiten. Warum? Den Verhandlungsführern scheint es, dass der Vorschlag als Ganzes nicht gefällt, wenn der Gesprächspartner Zweifel äußert und in einigen Punkten nicht einer Meinung ist. Oder es wird so wahrgenommen, dass der Verweigerer beleidigen, demütigen, „Rabatte ausschlagen“ etc. will, also zähe Verhandlungen führt.

Tatsächlich sind die Einwände:

... weist den Gesprächspartner darauf hin: „Sie haben dieses oder jenes Bedürfnis oder Kriterium bei mir nicht offenbart. Befriedige sie und erhalte mein Ja;

…Beweis dafür, dass der Gesprächspartner an Kommunikation interessiert ist.

Einwände sind eine gute Gelegenheit zum Verhandeln. Dies ist Material zur Analyse und Vorbereitung der nächsten Verhandlungen.

Bei der Bearbeitung von Einwänden ist es wichtig:

1. Behandeln Sie sie und den Einwanderer positiv.

2. Denken Sie daran, dass es bei Einwänden nicht um den Verhandlungsführer als Person geht, sondern um das zur Diskussion stehende Thema.

3. Antworten Sie nicht übereilt und unterbrechen Sie Ihr Gegenüber. Oft denkt eine Partei: „Ja, ich weiß, wovon er spricht …“, und die andere wird unterbrochen, weil sie schnell antworten will. Oder, sobald der Zuhörer den Kern des Einwands erfasst hat, schaltet er ab und überlegt sich seine Antwort. Daher ist die Antwort oft korrekt, bezieht sich aber auf eine andere Frage – auf die eigene Interpretation dessen, was die andere Partei gemeint hat, nicht auf das, was diese tatsächlich gesagt hat. Das wird die andere Partei kaum zufriedenstellen. Die Frage zu wiederholen? Das ist unangenehm … und der Einwand bleibt unausgesprochen – mit allen negativen Folgen für die Beziehung und die Verhandlungen.

4. Wenn die Bedeutung eines Einwands unklar ist, muss er geklärt werden. Andernfalls laufen Sie Gefahr, den falschen Einwand zu beantworten oder sich manipulieren zu lassen. Zum Beispiel der Einwand: „Und Ihr

„billiger als die Konkurrenz“ ist keine gute Antwort. Es ist nicht klar, wer welches Produkt hat usw. Was soll verglichen werden? Oder der Einwand soll uns emotional aus dem Gleichgewicht bringen, so dass wir als Fakt anfängen, Rabatte zu gewähren, nur um mit der Konkurrenz mithalten zu können und keinen Kunden zu verlieren. Daher müssen Sie vor der Beantwortung eines Einspruchs klärende Fragen stellen: „Was genau hat Ihnen Ihr Konkurrent angeboten: Sortiment, Service, Logistik?“ Und erst nachdem Sie ein Maximum an Informationen erhalten haben, können Sie Ihr Preisangebot argumentieren.

5. Diskutieren Sie nicht mit Ihrem Partner. Stimmen Sie der Tatsache zu: „Ja, es ist teuer“ – falls das stimmt. Oder erkennen Sie das Recht Ihres Gegenübers an, sich um die Erfüllung seiner Bedürfnisse zu sorgen. Der Einwand: „Ich glaube, Ihre Bedingungen sind für uns nicht vorteilhaft“ deutet darauf hin, dass die andere Partei mehr Wert darauf legt, dass die Vereinbarung vorteilhaft ist und der investierte Aufwand den erwarteten Ertrag bringt. Hat er ein Recht, sich darüber Sorgen zu machen? Ja! Das bedeutet, er wartet darauf, dass wir ihn vom Gegenteil überzeugen. Stimmen Sie ihm zu: „Ja, es ist sehr wichtig, dass die Zusammenarbeit mit uns für Sie vorteilhaft ist.“

6. Nachdem wir den Fakten oder dem Bedürfnis des Gegners zugestimmt haben, gehen wir zur Argumentation über. „Schauen wir uns an, wie sich der Preis zusammensetzt.“ „Ja, es ist teuer, und deshalb ist es für Sie vorteilhaft: 1), 2), …“ „Schauen wir uns an, welchen Nutzen Ihr Unternehmen davon hat.“

Mit Widerstand arbeiten

Wie schwierig ist es, mit einem Gesprächspartner zu kommunizieren, der sich unserem Vorschlag widersetzt! Wir streiten so und so, und er: „Nein! Wahrscheinlich ist es uninteressant, irrelevant. Etwas später. Wir werden weiter nachdenken.“ Gleichzeitig ist die Logik seiner Weigerung nicht zu durchschauen. Die Gründe für die Ablehnung nennt der Gesprächspartner jedenfalls nicht. Warum wehrt sich die Person? Manchmal treffen wir Menschen, die beim Kauf von Produkten im Supermarkt leiden: Sie gehen an den Regalen entlang und leiden: „Kaufe ich diese oder jene Servietten?“ Diese oder diese? Und wenn ich diese kaufe, nehmen sie plötzlich die Feuchtigkeit nicht mehr gut auf? Und diese ... Sind sie nicht zu hart? Nun, warum gibt es keine alten, die ich seit fünf Jahren kaufe? Warum neue herausbringen, wenn sie auch gut waren? Es scheint eine Kleinigkeit zu sein, aber für diese Person ist die Frage der Wahl schwierig. Und so nah an jedem Regal. Jemand, dem es schwerfällt, eine Entscheidung zu treffen, wird sich jeder Situation widersetzen, die die Wahl zwischen einer von zwei Lösungen bietet. Unser Gesprächspartner kann darunter „leiden“, dass wir ihm anbieten, in einer etablierten stabilen Situation etwas zu ändern. Sein Unternehmen arbeitet mit den Lieferanten A und B zusammen. Ja, da gibt es einige Probleme, und mit dem Preis ist er nicht ganz zufrieden. Aber unser Gegner kennt die Leute dieser Unternehmen gut und weiß, wen er im Notfall anrufen kann. Und wir bieten an, alles zu ändern: mit neuen Leuten kommunizieren und möglicherweise neue Probleme bekommen. Ja, es wird für sein Unternehmen von Vorteil sein (befriedigt die Bedürfnisse), aber äußerst unbequem für die Person (befriedigt nicht sein Sicherheitsbedürfnis). Es besteht ein Interessenkonflikt, sodass unser Angebot für den Gesprächspartner nicht interessant sein wird. Menschen, denen es schwerfällt, Entscheidungen zu treffen, sind schwierige Verhandlungsführer.

Was tun, wenn ein Verhandlungspartner Widerstand leistet? Betrachten Sie seine Worte nicht als Ablehnung, sondern als „Hook“, um die Kommunikation fortzusetzen. Aber wie geht das?

- Nehmen Sie Widerstand als Information über den Gesprächspartner wahr, mit dem Sie zusammenarbeiten müssen, und nicht als Ablehnung oder schlechte Einstellung uns persönlich oder unserem Vorschlag gegenüber.

- Stimmen Sie dem Sicherheitsbedürfnis des Gegners zu. „Ja, es ist sehr wichtig, dass das Angebot interessant ist“, „Ja, das Thema ist komplex und braucht Zeit zum Nachdenken.“

- Den Gegner in dieser Angelegenheit als Kind wahrnehmen (eine Entscheidung treffen) und sich ihm gegenüber entsprechend verhalten. Beruhigen: „Ja, die Frage ist groß und schwierig. Die meisten Leute brauchen etwas Zeit, um es herauszufinden. Ich werde dir helfen. Wir werden es jetzt klären und alles wird seinen Platz finden.“ Zerlegen Sie eine komplexe Frage (einen Satz) in einfachere und sicherere: „Betrachten wir nun diesen Bestandteil unseres Vorschlags.“ Es sei wichtig, ihm die Sicherheit jedes einzelnen Schrittes aufzuzeigen: „Wir werden heute zunächst die Situation analysieren. Machen wir es so. Ja?“, „Dann denken wir über die Situation nach und zeigen Ihnen unsere Möglichkeiten zur Lösung des Problems auf. Wir werden alle Punkte besprechen und anpassen, bis unsere Vorschläge Ihren Erwartungen voll und ganz entsprechen.“

Dadurch wird eine große und komplexe Frage in einfachere und sicherere Fragestellungen zerlegt. Das Kind wird keine Angst mehr vor einer schwierigen Aufgabe haben und es als einigermaßen verständliche und damit sicherere Handlung ansehen.

Obwohl diese Art von Gesprächspartnern viel Aufmerksamkeit und Geduld erfordert, können Sie mit der richtigen Herangehensweise nicht nur Verhandlungen gewinnen, sondern auch langfristige Beziehungen aufbauen.

Verschleiß. Das Kind, dem der Elternteil geholfen hat, nimmt den Helfer und Verteidiger „bei der Hand“ und lässt ihn nicht los. Und bei erster Gelegenheit wird er zum Mutterkonzern zurückkehren, auch wenn seine Preise höher sind als die der Konkurrenz. Wechseln Sie nie wieder den Partner!

Abschluss der Verhandlungen

Was ist in dieser Phase wichtig? Nach Geld fragen. Und fragen Sie: „Also waren wir uns einig?“

Es ist auch wichtig, sich nicht auf die Tür zuzubewegen, nachdem Sie „Nein“ gehört haben. Nehmen Sie „Nein“ nicht als endgültige Antwort oder als Mittel, um die Verhandlungen zu verschärfen, um Rabatte zu gewinnen. Es gilt, Bedürfnisse und Kriterien zu ermitteln und mit Einwänden zu arbeiten. Dann besteht die Chance, mit einem Ja zu gehen.

Von den verschiedenen Methoden zum Abschluss von Verhandlungen möchte ich auf die „sokratische Methode“ eingehen. Sie wird auch „Drei-Ja-Methode“ genannt. Durch den richtigen Einsatz der Methode können Sie die Gewinnchancen in den Verhandlungen erhöhen.

Während der Verhandlungen besprechen die Partner also verschiedene Themen: Preis, Konditionen, Konditionen, Liefermengen usw. Oftmals wird er „mitten auf die Straße geworfen“, wenn er anfängt, eine der Fragen auszusprechen. Infolgedessen haben sich bis zum Abschluss der Verhandlungen viele Punkte angesammelt, auf die zurückgegriffen werden muss, um erneut zu einer Einigung zu gelangen. Dies verschwendet nicht nur Zeit und Begeisterung, sondern verringert auch die Chance auf ein Ja: „Bei so vielen ungelösten Problemen sind wir noch nicht bereit. Kommen Sie in einer Woche wieder. Zu jedem in den Verhandlungen besprochenen Punkt kann man ein „Ja“ bekommen: „Wir haben die Lieferzeit besprochen.“ Wir können davon ausgehen, dass wir uns in dieser Frage geeinigt haben:

Der 12. Februar passt zu Ihrem Unternehmen. Ja?" - "Ja". „Dann kommen wir zur nächsten Frage.“ So haben wir im Laufe der Kommunikation ein gewisses „Ja“ angesammelt und schließen die Verhandlungen in Ruhe ab: „Wir haben also alle wichtigen Fragen mit Ihnen besprochen.“ Wir waren uns einig, dass das zu Ihnen passt, das auch, wir haben hier ein gemeinsames Verständnis ... Können wir eine Vereinbarung unterzeichnen? Für jemanden, der bereits alle wichtigen Fragen für eine endgültige Entscheidung mit „Ja“ beantwortet hat, ist es einfacher, die Hauptfrage positiv zu beantworten: „Wir waren uns also einig?“

Wenn wir am Ende der Verhandlung ein „Nein“ oder „Vielleicht“ erhalten, können Sie die „Sokratische Methode“ anwenden: „Kehren wir zu den zur Diskussion stehenden Themen zurück.“ Über die Menge waren wir uns einig, auch über das Sortiment. Rechts? Haben wir Fragen zum Preis? Ja? Über welches weitere für Sie wichtige Thema müssen wir uns einigen, damit Sie „Ja“ zu mir sagen? Die letzte „Kriteriumsfrage“ ermöglicht es Ihnen, die Verfügbarkeit von Möglichkeiten für einen erfolgreichen Abschluss der Verhandlungen oder den Grund für die Ablehnung nachzuvollziehen.