Fünf ineffiziente Strategien für Inhaber von Schuhen und Accessoires, die Entwicklung und Wachstum behindern

Das Einzelhandelsgeschäft ist nicht immer effektiv, entwickelt sich dynamisch und wächst. Einer der Gründe ist das ineffiziente Management des Unternehmens. Eigentümer und angestellte Manager werden häufig von Stereotypen und Wahnvorstellungen dominiert, die die Entwicklung und das Wachstum behindern. Der Experte SR, Business Coach Yevgeny Danchev, nannte 10 allgemeine Führungsfehler, die das Unternehmen in eine Sackgasse führen und das Geschäft unrentabel machen könnten. In dieser Ausgabe sprechen wir über fünf ineffektive Strategien in der Personalpolitik und im Personalmotivationssystem, in der nächsten über fünf ineffektive Strategien zur Entwicklung des Einzelhandelsgeschäfts und der Vertriebskanäle.

Evgeny Danchev -

Business Coach, Berater, Experte für die Umsatzsteigerung im Modemarkt. Autor des Buches „Ein praktischer Leitfaden zur Steigerung des Absatzes von Schuhen und Accessoires“. Autor der Verkaufsskripte „60 Antworten auf Kundeneinwände in einem Schuheinzelhandel“ und „Standards für den Schuhverkauf im Einzelhandel“. Gründer einer Online-Schule für Modemarktführer.

@evgenydanchev, https://onlineschool.wconsulting.su/

1. "Wir müssen Personal einstellen", vorzugsweise mit Erfahrung. "

Die Wurzeln dieser proprietären Strategie liegen in ihren 90s, als der Arbeitsmarkt der "Arbeitgebermarkt" war. Es gab mehr Bewerber für jede freie Stelle als Arbeitgeber auf dem Markt, und die Unternehmen konnten ihre Mitarbeiter auswählen. Jetzt ist die Situation auf dem Arbeitsmarkt völlig anders. Vielmehr entscheiden sich Mitarbeiter bereits für ihr Unternehmen, und selbst wenn der Arbeitgeber eine Stelle anbietet, machen sie in der Regel eine Pause, um aus den verfügbaren Angeboten zu wählen. Ich höre ständig Beschwerden von Eigentümern des Einzelhandelsgeschäfts, dass es sehr schwierig ist, nicht nur qualifiziertes Personal auf dem Markt zu finden, sondern dass es auch ohne die Erfahrung eines Mitarbeiters nicht einfach ist, dieses anzuziehen. Vor sieben bis zehn Jahren war es möglich, einen Mitarbeiter mit Erfahrung im Unternehmen auszuwählen und das Ergebnis bereits im ersten Monat von ihm zu erhalten. Und jetzt hat sich die Situation auf dem Schuhmarkt stark verändert, sie ist wettbewerbsfähiger geworden, weniger marginal, stärker von saisonalen Faktoren und Preiskämpfen abhängig. Und es stellt sich heraus, dass selbst erfahrene Mitarbeiter unter solchen Bedingungen nicht immer schnelle Ergebnisse liefern, und was können wir über Mitarbeiter ohne Berufserfahrung sagen ... Was tun in einer Situation, in der es schwierig ist, zumindest eine Arbeitseinheit auf dem Markt zu finden?

Mitarbeitererfahrung ist sowohl ein Plus als auch ein Minus. Ein erfahrener Mitarbeiter wird dem Unternehmen niemals so treu sein wie er nicht so erfahren ist, da dieser stark an neuen Kenntnissen und Erfahrungen interessiert ist und von dem Wunsch beherrscht wird, so lange wie möglich im Unternehmen zu bleiben. Darüber hinaus kann die bisherige Berufserfahrung des Mitarbeiters das Unternehmen sogar beeinträchtigen, da seine Verwendung häufig dazu führt, dass der Mitarbeiter viele Arbeitsprozesse „für sich“ neu strukturiert, was die Arbeit des gesamten Unternehmens destabilisiert. Und im Zuge von Veränderungen, die von einem neuen und erfahrenen Mitarbeiter eingeleitet wurden, wird er mit Sicherheit auf den Widerstand anderer Verkäufer stoßen und kein positives, sondern ein negatives Ergebnis erhalten, weil er „in Rädern steckt“. Aus diesem Grund ist es heute die beste Lösung, neue Mitarbeiter ohne spezielle Kenntnisse einzustellen und zu schulen, anstatt zu versuchen, erfahrene Mitarbeiter neu zu schulen. Die Menschen ändern ihre Überzeugungen und Werte selten mit dem Alter: "Sie können ein Pferd zu einem Brunnen bringen, aber Sie können es nicht trinken lassen, wenn es nicht will." Es ist einfacher, von Grund auf neu zu trainieren als neu zu trainieren.

2. „Personal muss nicht geschult werden. Warum Personal auf Wettbewerber vorbereiten? “

Wenn wir die Ergebnisse der Arbeit der Unternehmen zusammenfassen, mit denen wir bei der Entwicklung ihres Geschäfts zusammenarbeiten mussten, können wir folgende Schlussfolgerung ziehen: Mit dem Abgang eines oder mehrerer Schlüsselmitarbeiter begann immer ein Umsatzrückgang. Für einige war es scharf und schnell, für andere war es geschmeidiger und allmählicher, aber das Ergebnis ist immer dasselbe - ein Umsatzrückgang, ein Gewinnrückgang oder ein Verlust. Und erst danach dachten die Geschäftsinhaber daran, einen Berater für die Lösung von Problemen zu gewinnen. Aber es gibt noch eine andere Situation: Wenn sich ein Unternehmen entwickelt, wächst sein Umsatz, und dies ist immer eine Folge der Tatsache, dass der Eigentümer oder die Top-Manager Wissen und Technologien erhalten haben, die sie vorher nicht hatten.

Wenn die Mitarbeiter nicht geschult und nicht entwickelt sind, gibt es im Unternehmen keine Ergebnisse. Wenn sie geschult sind, können sie sich an Wettbewerber wenden. Es entsteht ein Teufelskreis. Lehren ist schlecht, nicht lehren ist auch schlecht.

Es gibt nur einen Ausweg - die Arbeit der Mitarbeiter mit Hilfe der auf dem Papier über erfolgreiche Managementmaßnahmen beschriebenen Regelungen und Strategien zur Erreichung des Ergebnisses so weit wie möglich zu standardisieren. In der Regel befinden sich in einem Unternehmen alle erfolgreichen Aktionen und Strategien in den "Köpfen" einzelner Mitarbeiter, die sie nicht mit ihren Kollegen teilen, nur weil sie befürchten, ihre Bedeutung, Einzigartigkeit und ihren Wettbewerbsvorteil zu verlieren. Die Mitarbeiter argumentieren wie folgt: „Warum sollte ich mein Wissen mit jemandem teilen, wenn das Unternehmen morgen und ohne mich Ergebnisse erzielen kann? Ich sage es besser niemandem, teile irgendetwas, ich werde länger in der Firma arbeiten und vieles wird von mir abhängen. " Probleme beginnen, wenn ein so einzigartiger Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, und mit seiner Abreise sinken die Ergebnisse. Um dies zu verhindern, sollte für jede bedeutende Position im Unternehmen ein Portfolio erstellt werden. Der Ausgangspunkt sollte nicht eine Person und seine Einzigartigkeit sein, sondern die Position, die er einnimmt.

Was ist im Konzept des Portfolios enthalten:

1. Das Arbeitszyklogramm des Spezialisten, in dem eine Tabelle beschreiben soll, welche Aktivitäten er täglich, wöchentlich, monatlich durchführt, und den Zweck dieser Aktionen.
2. Hauptverantwortung in Form von Stellenbeschreibungen.
3. Die wichtigsten Managementstrategien, mit denen der Spezialist das Ergebnis seiner Arbeit erzielen soll.

Wenn es ein Verständnis für die Aktivitäten und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter in Unternehmen gibt, dann gibt es überhaupt kein Verständnis für Führungsstrategien. Wenn wir zum Beispiel die Position eines Direktors eines Schuhgeschäfts einnehmen, sollte er mindestens die folgenden grundlegenden Strategien verfolgen:

• Wie erstelle ich einen monatlichen Verkaufsplan? Methode zur Aufteilung des Gesamtplans nach Verkäufern;
• wie man effektiv Planungssitzungen mit Untergebenen durchführt;
• wie man Mitarbeiter motiviert, kontrolliert, positives und negatives Feedback gibt;
• wie man eine Inventur im Geschäft durchführt;
• wie und aufgrund welcher es möglich ist, den Rückstand aus dem Verkaufsplan zu beseitigen;
• wie der Arbeitsplan des Personals unter Berücksichtigung des Krankenstands zu erstellen (zu ändern) ist, wie die Last im Falle einer Entlassung des Personals neu zu verteilen ist;
• wie man Preisstrategien und Marketingaktivitäten von Wettbewerbern überwacht.

Übertragen Sie die erfolgreiche Erfahrung der Mitarbeiter auf Papier, und mit dem Aufkommen eines neuen Spezialisten müssen Sie sich nicht nur auf seine Erfahrungen und Kompetenzen verlassen. Es wird möglich sein, ihm eine Reihe interner Dokumente zur Verfügung zu stellen, auf deren Grundlage er seine Aktivitäten aufbauen sollte, und die Ergebnisse seiner Arbeit werden anhand der in diesen Dokumenten festgelegten Kriterien bewertet. So kann ein Unternehmen Spezialisten mit minimaler Erfahrung einstellen und durch die Bereitstellung fertiger Lösungen nach einer Probezeit als erfahrene Spezialisten nach dem Ergebnis fragen.

3. "Ich zahle den Mitarbeitern Löhne, sie sind Profis, und deshalb reicht es mir, ihnen eine Aufgabe zu stellen und nach dem Ergebnis zu fragen. Und wie es geht, ist ihre Aufgabe. Sie haben es geschafft - gut gemacht, nein - es bedeutet, dass sie schlecht gearbeitet haben. "

Um zu verstehen, wer ein Fachmann ist, müssen Sie das Konzept der „Delegation“ verstehen.

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Dem Leiter muss klar sein, an wen eine bestimmte Aufgabe delegiert werden kann und an wen nicht. Eine Delegierung ist nur möglich, wenn drei Bedingungen erfüllt sind:

• Der Mitarbeiter hat eine gute Motivation, die Aufgabe zu erledigen.
• Der Mitarbeiter muss über bestimmte Fähigkeiten (spezielle Kenntnisse und Kompetenzen) verfügen, um die Aufgabe zu erfüllen.
• Der Mitarbeiter muss über alle Ressourcen verfügen, die für die Erledigung der Aufgabe erforderlich sind (Zeit, Geld, Personen, Güter usw.).

Fehlt mindestens eine der Bedingungen, muss der Vorgesetzte selbst den Arbeitnehmer entschädigen, und diese Kontrolle wird als Punkt (manuell) bezeichnet. Wenn ein Mitarbeiter beispielsweise schlecht motiviert ist, muss der Vorgesetzte ihn regelmäßig während des Arbeitsprozesses motivieren. Wenn nicht genügend Fähigkeiten und Kompetenzen vorhanden sind, sollte der Leiter durch ein persönliches Beispiel auffordern oder zeigen, wie diese oder jene Arbeit auszuführen ist. Wenn keine Ressourcen vorhanden sind, geben Sie diese an. Ja, die manuelle Steuerung ist für den Manager ressourcenintensiv und von Natur aus ineffizient. Bevor der Vorgesetzte die Aufgabe seinem Untergebenen überträgt, muss er sicherstellen, dass sie ordnungsgemäß und rechtzeitig ausgeführt wird und dass der Mitarbeiter weiß, wie und wie sie zu erledigen ist .

Egal wie motiviert ein Fachmann auf seinem Gebiet ist, wenn er nicht über die Ressourcen verfügt, wird er nicht in der Lage sein, das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Aber oft müssen die Untergebenen der Eigentümer beim Festlegen der Aufgabe hören: "Ich möchte, dass Sie das für mich tun ..." Die Eigentümer vergessen irgendwie, wie viel Mitarbeiter über die speziellen Kenntnisse und Ressourcen für "dies" verfügen, und mit Motivation ist nicht immer alles transparent. "Tun Sie es, und dann werden wir darüber sprechen, was es für Sie sein wird" - am häufigsten wird einer Person genau das gesagt. Es ist klar, dass die Ergebnisse nach solchen Trennwörtern übereinstimmen werden.

Es gibt nur ein Rezept - am Strand zu verhandeln. Es ist notwendig, alles klar auszusprechen und Rückmeldungen von den Mitarbeitern zu erhalten, ob sie verstehen, wie sie die Aufgabe realisieren, welche zusätzlichen Ressourcen sie benötigen, wie oft sie sich mit dem Leiter im Arbeitsprozess treffen und über Zwischenergebnisse berichten müssen. Ist dies nicht der Fall, wird die Aufgabe entweder nicht rechtzeitig oder aber nicht in der vom Manager gewünschten Weise abgeschlossen. Und dann ist das Standardfeedback vom Führer enthalten: "Ich bin der Chef - du bist ein Dummkopf." Um dies zu vermeiden, muss man sogar bestimmte Aufgaben delegieren, Kontrollpunkte setzen, um zu verstehen, ob wir in die richtige Richtung gehen oder vom rechten Weg abkommen, um rechtzeitig Anpassungen vorzunehmen. Ein effektiver Leiter sollte sich daran erinnern, dass es nur mit einfachen und kurzfristigen Aufgaben möglich ist, eine Aufgabe zu stellen und Ergebnisse zu erfragen. Je schwieriger sie sind und je länger sie in der Zeit abgeschlossen sind, desto häufiger müssen Sie die Mitarbeitermotivation auf dem richtigen Niveau halten und die Zwischenergebnisse der Arbeit bewerten.

4. „Wenn ein Mitarbeiter die Pflicht eines Testamentsvollziehers gut erfüllt (zum Beispiel weiß, wie man gut verkauft), kann ihm die Rolle eines Leiters anvertraut werden.“

Eine der häufigsten Missverständnisse unter den Führern. Ja, manchmal funktionieren solche Ursache-Wirkungs-Beziehungen, weil manche Darsteller wirklich das Zeug zum Manager haben. In der Praxis wird der Darsteller jedoch nicht immer zu einem guten Leader. Die Gründe dafür sind recht tief und leider für viele Top-Manager nicht erkennbar. Das Problem ist, dass in den Leitern der Manager eine einfache logische Kette aufgebaut ist: Wenn eine Person einen Job am besten erledigt, warum kann sie dann nicht die gleiche Arbeit kontrollieren, nur ein paar Angestellte, auch wenn nicht sofort, aber im Laufe der Zeit ?! Dies ist das Missverständnis von Managern, die glauben, dass ein Mitarbeiter beim Ändern eines Aktivitätsprofils dieselben Fähigkeiten wie zuvor benötigt, und die Neuerung wird nur darin bestehen, dass er diese Fähigkeiten auf seine Untergebenen übertragen und ihre Arbeit kontrollieren muss. In der Tat ist dies nicht so. Ja, natürlich müssen Sie Ihre Fähigkeiten und Kompetenzen übertragen, nur dafür sollte eine Person in der Lage sein, dies zu tun. Leader ist ein völlig anderer Beruf, für den ein Spezialist zwei Grundfertigkeiten benötigt:

• intellektuelle Kompetenz (ein breites Spektrum an Wissen, Gelehrsamkeit, Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung, die Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen, die Fähigkeit, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen);
• kommunikative Komponente (die Fähigkeit, die Kommunikation mit den Mitarbeitern richtig aufzubauen).

Oft erlebte er, wie ein gewöhnlicher Spezialist, der nicht über solche Fähigkeiten verfügte, zur Führungskraft befördert wurde, und nach zwei oder drei Monaten trat er aus dem Unternehmen aus, weil er mit der neuen Aufgabe nicht fertig wurde und der Stolz es ihm nicht ermöglichte, in die alte Position zurückzukehren, oder sie bereits Sie war beschäftigt. Das Unternehmen verlor einen guten Mitarbeiter, weil es ungerechtfertigte Erwartungen und falsche Vorstellungen darüber hatte, wie man den neuen Anführer auf der Karriereleiter weiterbringt.

Anders als der Testamentsvollstrecker muss der Leiter in der Lage sein, seine Forderungen den Mitarbeitern richtig zu übermitteln, zu motivieren, neues Wissen an die Mitarbeiter weiterzugeben, Aufgaben richtig zu stellen, Feedback zu geben und schwierige und unpopuläre Entscheidungen im Team zu treffen. Nicht jeder Spezialist verfügt über ein so großes Spezialwissen im Bereich Management. Dieses Wissen ist schwierig und in der Praxis lange zu erlangen. Kenntnisse können in Seminaren, Schulungen oder Fachbüchern erworben werden. Führer werden nicht geboren, sie werden.

Fragen Sie Ihren Vorgesetzten, wie viel er im letzten Jahr in Fachbüchern gelesen hat. Wenn die Antwort 1-2-Bücher sind oder gar keine, dann hätte ich große Zweifel, wie effektiv ein solcher Führer im Unternehmen arbeitet.

5. "Wir müssen von den Fähigkeiten und Kompetenzen des Mitarbeiters ausgehen und ihm die Arbeit geben, die er am besten kann."

Einerseits ist eine solche Schlussfolgerung richtig, und andererseits bedeutet dies, dass wir die Position oder Verantwortung einer Person anpassen. Unternehmen sind in der Regel auf bestimmte Personen (starke Persönlichkeiten) angewiesen, die ihnen viele Funktionen übertragen, die tatsächlich zu unterschiedlichen Positionen gehören. Infolgedessen stellt sich heraus, dass zwei oder sogar drei Mitarbeiter für einen Geschäftsprozess verantwortlich sind und die Arbeit des anderen duplizieren. Wenn Sie anfangen, dieses Gewirr schwieriger Beziehungen zu lösen, stellt sich heraus, dass ein Mitarbeiter das Unternehmen verlassen hat und seine Arbeit vorübergehend auf einen anderen übertragen oder auf mehrere Mitarbeiter verteilt wurde, weil der Eigentümer beschlossen hat, die Position zu reduzieren. Oder nur einer der Mitarbeiter schlug vor: „Komm schon, ich werde diese Arbeit gegen eine zusätzliche Gebühr ausführen“.

Und der Eigentümer ist nur mit dieser Wendung der Ereignisse zufrieden, da Sie 30-50% des Gehalts zahlen müssen und die Funktionalität für den neuen Mitarbeiter an 100% geht. Es scheint, als würde man sparen ... ..

Nur all diese „krummen Pläne“ führen schnell zu ineffizienten Unternehmensabläufen und entgangenen Gewinnen.

In der Wirtschaft gibt es eine wichtige Regel. Eine Person wird zu der Position gebracht und nicht umgekehrt, wenn die Position von einer Person angezogen wird. Basierend auf dieser Regel ist es notwendig, Positionen im Unternehmen und deren Funktionsaufgaben anzulegen und erst dann den entsprechenden Mitarbeiter auszuwählen. Bei einer Schuhfirma war ich mit der Tatsache konfrontiert, dass einem Mitarbeiter folgende Funktionen zugewiesen wurden:

• Verkaufsleitung und Marketingtätigkeit;
• Beschaffungsmanagement;
• Management der internen und externen Logistik;
• finanzielle Planung.

Ja, der Mitarbeiter war in all diesen Bereichen wirklich kompetent und hatte Untergebene, aber seine Arbeitseffizienz war gering, weil er versuchte, alle Geschäftsprozesse gleichzeitig abzuwickeln. Er erlaubte den Untergebenen nicht, die Initiative zu ergreifen und Entscheidungen ohne seine Zustimmung zu treffen, da er persönlich alles kontrollierte und niemandem vertraute. Und da seine Arbeitszeit auf einen 8-Arbeitstag beschränkt war, hatte er natürlich nicht die Zeit, alles gleichzeitig zu erledigen, und viele wichtige Entscheidungen wurden mit großer Verspätung getroffen. Das Unternehmen arbeitete äußerst ineffizient, nur weil es sein Geschäft auf eine bestimmte Person zugeschnitten hatte. Nachdem Funktionen an andere Spezialisten des Unternehmens delegiert worden waren, nahm die Entscheidungsgeschwindigkeit stark zu und die finanziellen Ergebnisse des Unternehmens verbesserten sich.