Analyse von Fällen aus der Praxis des Einzelhandelsverkaufs von Schuhen und Accessoires

In vielen Unternehmen bereitet das Vertriebsmanagement dem CEO Kopfschmerzen. Es ist äußerst schwierig, den menschlichen Faktor unter Kontrolle zu bringen, aber genau dies sollte geschehen, wenn ehrgeizige Ziele unter den Bedingungen der Stagnation auf dem Schuh- und Accessoires-Markt festgelegt werden. Daher sind die praktischen Erfahrungen und konkreten positiven Ergebnisse dieser oder jener Unternehmen sehr interessant. In diesem Artikel teilt der reguläre SR-Autor und Experte Evgeny Danchev Fallstudien aus seiner Praxis der Beratung von Einzelhandelsgeschäften mit.

Evgeny Danchev -

Direktor von WConsulting, Coach, Handelsberater.

@evgenydanchev, www.wconsulting.su

FALL 1

Der Eigentümer einer Kette von Einzelhandelsgeschäften für Schuhe wandte sich mit der Bitte um Umsatz- und Gewinnsteigerung an ihn, da es bereits eine ernsthafte Frage der Schließung der gesamten Handelskette gab. Bevor ich praktische Ratschläge gebe, besuche ich immer Einzelhandelsgeschäfte und beobachte die Arbeit des Verkaufspersonals. Das bedeutendste ist das größte Geschäft in Bezug auf Verkaufsfläche und Umsatz. Der Direktor des Unternehmens und der Verkaufsleiter kamen mit mir in das Einzelhandelsgeschäft.

Zunächst beobachtete ich, ohne den Laden für einige Minuten zu betreten, die Arbeit der Mitarbeiter. Ein Verkäufer und ein Geschäftsleiter standen vor dem Kassenbereich und starrten aufmerksam auf ihre Handys. Zwei weitere Verkäufer verließen den Verkaufsbereich und befanden sich im Lager. Tatsächlich arbeitete einige Minuten lang keiner der Mitarbeiter mit potenziellen Käufern zusammen, die sich zu diesem Zeitpunkt in der Halle befanden und Schuhe auswählten. Natürlich können Sie sich an den Geschäftsleiter wenden und eine Beschwerde bei ihm einreichen oder eine "öffentliche Auspeitschung" für ihn arrangieren. In diesem Fall wäre seine Motivation für weitere Arbeiten jedoch äußerst gering. Stattdessen haben wir den Filialleiter gebeten, alle Verkäufer für 3 Minuten zu versammeln, und ihnen mitgeteilt, dass wir sie bitten, so bald wie möglich Schuhe im Lager zu finden und in den Verkaufsbereich zurückzukehren, potenzielle Käufer selbst anzusprechen und Kontakt mit ihnen aufzunehmen.

Damit Verkäufer ihre ineffektiven Strategien verstehen konnten, mussten Bedingungen geschaffen werden, unter denen sie anders arbeiten mussten, um alle ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal zu nutzen. Der Leiter des Unternehmens entschied, dass er, der Verkaufsleiter und ein Unternehmensberater, bis zum Abend im Handel sein würde. Und bis 18 Uhr haben wir die Arbeit des Verkaufspersonals wirklich beobachtet und sind nur zum Mittagessen gegangen. So haben wir jede Aktion der Verkäufer kontrolliert, und wenn sie nicht für alle Käufer ausreichten, haben wir ihre Funktionen ausgeführt.

Um 18 Uhr, als die Ergebnisse des Arbeitstages zusammengefasst, die Verkaufsstatistiken für den Tag im 00C-Programm betrachtet und mit den Ergebnissen des vergangenen Wochenendes verglichen wurden, waren die Führungskräfte des Unternehmens vom Kontrast der Indikatoren sehr überrascht. Es stellte sich heraus, dass die Conversions von durchschnittlich 1% am Samstag auf 6,5% stiegen. In Prozent ausgedrückt betrug der Anstieg der Conversion + 10,7%! Der Verkaufsleiter verkaufte während seiner Zeit auf der Verkaufsfläche persönlich 65 Paar Schuhe. Und wenn er an diesem Tag nicht auf dem Parkett gewesen wäre, wären diese Verkäufe überhaupt nicht gewesen. Nachdem ich mir die Umrechnungsstatistiken für das Wochenende über mehrere Monate angesehen hatte, fand ich keinen einzigen Tag, der sogar annähernd 7% betrug. Die maximale Conversion-Rate betrug 10-8%.

Wie können Sie solche Ergebnisse erklären, wenn keine Änderungen am Produkt, am Visual Merchandising oder am Personal vorgenommen wurden? Es stellt sich heraus, dass die Effizienz ihrer Arbeit viel höher wird, wenn Menschen Arbeitsbedingungen schaffen, unter denen sie nichts Überflüssiges tun können und nur ihre unmittelbare Verantwortung erfüllen. Es stellt sich heraus, dass die internen Strategien der Mitarbeiterarbeit, die unter der vollen Kontrolle des Unternehmens stehen, weitgehend das Endergebnis bestimmen.

Welche Schlussfolgerungen können aus diesem Fall gezogen werden? Die Schlussfolgerungen lauten wie folgt:

1. Wenn Ihr Geschäft keinen dedizierten Ladenbesitzerjob hat, ist es wichtig, Vertriebsmitarbeiter darin zu schulen, mit mehreren Kunden gleichzeitig zu arbeiten. Diese Fähigkeit (oder deren Fehlen) bestimmt weitgehend den Gesamtumsatz im Geschäft.
2. Wenn drei Verkäufer in einer Schicht arbeiten, die zum Lager gehen, um Schuhe zu kaufen, und dann die Zeit berücksichtigen, um sie zu finden, gibt es höchstwahrscheinlich nicht drei, sondern zweieinhalb. Überprüfen Sie die Arbeitsschichtpläne, insbesondere an Wochenenden. Möglicherweise benötigen Sie einen anderen Verkäufer in einer Wochenendschicht, um den Kundenservice während der Hauptverkaufszeiten zu maximieren.
3. Das Managementsystem sollte es Verkäufern nicht erlauben, in das Lager zu gehen und dort für einige Minuten zu verschwinden.
4. Die Verkaufsobergrenze hängt von der Motivation des Verkäufers und des Managementsystems ab. Wenn es unwirksam ist, sind Ihre Verkaufsergebnisse schwach. In den Verkäufern selbst "lebt die Motivation nicht". Es muss in ihnen durch die Regeln und Standards für die Arbeit mit Kunden im Verkaufsbereich erstellt werden, deren Umsetzung vom Manager kontrolliert werden muss.
5. Verkäufer müssen sich an jeden Kunden wenden und Kontakt mit ihm aufnehmen. Wenn Verkäufer neben einem Kunden stehen und miteinander kommunizieren, ist dies für einen effektiven Verkauf nicht förderlich.
6. Wenn Ihre Verkäufer und Vorgesetzten wie im obigen Fall arbeiten, überlegen Sie, wer ihnen erlaubt hat, so zu arbeiten. Alle Änderungen müssen bei Ihnen selbst beginnen. Sie als Leiter des Unternehmens / Direktors haben es ihnen ermöglicht, auf diese Weise zu arbeiten.

FALL 2

Eine Schuhverkaufsfirma führte ein neues Experiment für immaterielle Anreize ein und führte ein Experiment durch. In einem der Einzelhandelsgeschäfte hatten Verkäufer einen um 3 Stunden kürzeren Arbeitstag. In ihrer Abwesenheit arbeitete das folgende Team für sie im Geschäft: kaufmännischer Leiter, Geschäftsadministrator, Büroleiter.

Als ihr dreistündiger Tag vorbei war, machten sie zusammen ein Foto gegen ein A4-Blatt Papier. Folgende Indikatoren wurden darauf angegeben:

• Das für drei Arbeitsstunden festgelegte Umsatzziel wurde um 190% erreicht.
• durchschnittlicher Scheck - 6 230 Rubel;
• die Anzahl der Waren in einem Scheck - 3,22;
• Umwandlung - 12%.

Zum Vergleich: Der durchschnittliche Scheck im Laden betrug zu diesem Zeitpunkt 3 Rubel, die Conversion-Rate betrug etwa 900% und die Anzahl der Artikel in einem Scheck betrug 6.

Wie hat es ein Team von Managern, die nicht jeden Tag mit Schuhen arbeiten, geschafft, solch phänomenale Ergebnisse zu erzielen? Der durchschnittliche Scheck ist um mehr als 50% gewachsen, und die Anzahl der Waren in einem Scheck hat sich verdoppelt. Dieser Fall zeigt das tatsächliche Potenzial für Umsatzwachstum für jeden Vertriebsassistenten.

Es gab keine externen günstigen Faktoren, die das Ergebnis beeinflussen könnten. Der Käuferverkehr hat nicht zugenommen, und niemand hat den Käufern zusätzliche Rabatte gewährt. Die Manager arbeiteten einfach so effizient wie möglich mit jedem potenziellen Käufer, der den Handelssaal betrat. Nach Zustimmung des Käufers zum ersten Kauf wurde ihm angeboten, unbedingt weitere Waren zu kaufen. Infolgedessen hatten fast alle Quittungen, die während dieser drei Stunden an der Kasse gestanzt wurden, zwei oder drei Überschriften. Und ein Scheck hatte vier Positionen.

Welche Schlussfolgerungen können aus diesem Fall gezogen werden? Die Schlussfolgerungen lauten wie folgt:

1. Das Endergebnis wird maßgeblich von der internen Motivation zum Verkauf bestimmt und nicht nur von Berufserfahrung und Produktwissen.
2. Wie und was wir über die Arbeit unserer Verkäufer denken, unterscheidet sich in der Tat sehr oft von ihren tatsächlichen Handlungen. Es gibt immer Raum für Verbesserungen in ihrer Arbeit.
3. Sie können die durchschnittliche Rechnung und Komplexität schnell erhöhen, indem Sie jedem Kunden zusätzliche Artikel anbieten. Nur in den Geschäften, in denen diese Indikatoren niedrig sind, bieten sie entweder keine verwandten Produkte an oder bieten sie falsch an: "Sie brauchen keine Creme?", "Sie brauchen keine Handtasche"? Zu einem solchen Angebot des Verkäufers werden die meisten Käufer natürlich sagen: "Danke, nein, nicht benötigt."
4. Die Konvertierung des Verkaufstrichters wächst nur bei aktivem Verkauf. Wenn ein Verkäufer nur Dampf aus dem Lager entfernt und darauf wartet, dass der Käufer entscheidet, ob er kauft oder nicht, trägt dies nicht zu seinem Wachstum bei.

Allgemeine Schlussfolgerungen und Empfehlungen für zwei Fälle

Ich empfehle den Direktoren von Handelsunternehmen, mindestens einen Tag im Monat in ihren Einzelhandelsgeschäften zu verbringen. Achten Sie darauf, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter die Vertriebsstandards einhalten, da jeder Mitarbeiter ein großes Potenzial für Umsatzwachstum hat, diese jedoch aufgrund persönlicher und psychologischer Faktoren nicht nutzen. Ja, an der Grenze ihrer Fähigkeiten können Menschen nicht ständig lange Strecken arbeiten. Aber praktisch jeder kann ein neues Umsatzniveau erreichen und 20-25% hinzufügen. Sie müssen nur von außen sagen, was einem bestimmten Verkäufer fehlt, um sein Potenzial auszuschöpfen. Für einige sind Lob und Feedback wichtig, für andere - die richtigen Verkaufsstrategien und -techniken. Jemandem fehlt die interne Motivation, was bedeutet, dass sie vom Unternehmen und dem unmittelbaren Manager bereitgestellt werden sollte.

Denken Sie immer an diese Regel: Wenn eine Person weiß, wie man etwas gut macht, bedeutet dies, dass andere es können. Sie müssen nur herausfinden, wie und durch welche richtigen Aktionen sie es tun kann.

Und das Letzte: Ohne Ihre ständige Überwachung der Verkaufsindikatoren können Sie kein effektives Managementsystem aufbauen. Verkäufer werden nur dann auf digitale Metriken achten, wenn sie erkennen, dass dies für den Manager wichtig ist. Ja, dies ist eine Routine, ja, ihre tägliche Analyse kann langweilig sein, aber die Rentabilität Ihres Unternehmens hängt von ihrem Wachstum ab.