Genaue Berechnung. Berechnen Sie, wie viel Sie für ein Schuhgeschäft kaufen müssen.

Überbestände bestehen sowohl bei großen als auch bei kleinen Filialisten. Mithilfe einfacher Berechnungsmethoden können Sie ermitteln, wie viele Produkte Sie für jede Produktkategorie kaufen sollten. SR versteht die Feinheiten der Beschaffung Galina Kravchenko, eine führende Expertin für das Sortiment und die Prognose von Trends der Fashion Consulting Group.

Die Phasen der Bildung des Beschaffungsbudgets können in drei Phasen unterteilt werden:

1. Umsatzprognose, Ermittlung von Sortimentskennzahlen und Berechnung des Bestandes für die Saison. Wichtig:

• Wo ist die Berechnung der Gesamtindikatoren?

• Die Aufteilung in Sortimentsgruppen und die Anpassung der Residuen erfolgt in den Phasen 2 und 3 und erfordert sorgfältige Berechnungen für Sortimentsgruppen.

2. Detaillieren des Inventars und Prognostizieren der Salden in der Sortimentsmatrix.

3. Berechnung einer detaillierten Sortimentsmatrix und Bestandsaufnahme für die Beschaffung, Berechnung des gewünschten Beschaffungsbudgets.

Der obige Algorithmus ist ein Schema zur Berechnung von Schlüsselschritten, das je nach den Besonderheiten des Geschäfts erweitert und kompliziert werden kann.

Stufe 1

Umsatzprognose, Ermittlung von Sortimentskennzahlen und Berechnung des Bestandes für die Saison.

In dieser Phase können Sie Ihr Unternehmen „von oben“ betrachten und letztendlich feststellen, ob es sich lohnt, mit einer bestimmten Filiale zu arbeiten, ob es notwendig ist, dafür Einkäufe zu planen, ob es rentabel ist oder nicht.

Um den Lagerbestand für den Kauf zu berechnen, müssen Sie zunächst Folgendes wissen:

• Verkaufsplan für die Saison (geplante Einnahmen in Rubel);

• Handelsspannen zu Beginn der Saison - Aufschlag (gesamt);

• Rabatte vom ursprünglichen Verkaufspreis;

• der Restbetrag am Ende der Saison.

Dies sind Eingangsinformationen für die Berechnung des Lagerbestands, auf deren Grundlage der tatsächliche Aufschlag unter Berücksichtigung von Rabatten (Mark on) berechnet wird, sowie ein Indikator für den Bruttogewinn.

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Nur wenn Sie den oben genannten Algorithmus befolgen, können Sie den Bruttogewinn (den Betrag zur Deckung aller Geschäftskosten: Kauf einer Sammlung, Miete von Einzelhandelsflächen, Gehälter der Mitarbeiter, Werbekosten usw.) genau berechnen. Wenn der erhaltene Betrag ausreicht (nach Abzug der Kosten, bleibt er für Sie akzeptabel "Plus") kann das Geschäft weiter betrieben werden, es ist kostengünstig. Wenn der Bruttogewinn nicht ausreicht, um die Kosten zu decken, werden in der heutigen Realität mehrere Szenarien betrachtet:

• Ladenschließung;

• Reduzierung der Kosten für das Geschäft (Reduzierung des Personals, Optimierung der Fläche, Reduzierung der Miete, Reduzierung der Fläche des Geschäfts zur Reduzierung der Gesamtkosten usw.)

• Subventionierung des Geschäfts auf Kosten erfolgreicherer Filialen im Netzwerk. Beispielsweise decken FLAG SHIP-Filialen (ein Referenzgeschäft oder ein Image-Geschäft der Kette mit einem speziellen Design des Verkaufsbereichs und der Präsentation des Sortiments) möglicherweise nicht die direkten Kosten seiner Wartung ab, sondern sind ein Marketing- / PR-Tool, um eine neue Zielgruppe anzuziehen und sich aufgrund des gesamten Markennetzwerks auszuzahlen ...

Der häufigste Fehler besteht darin, die Planung nicht für jede Steckdose, sondern für das gesamte Netzwerk durchzuführen. In diesem Fall erhalten wir kein objektives Bild, sondern messen nur die "Durchschnittstemperatur im Krankenhaus". In der Zwischenzeit setzt jedes Geschäftsobjekt individuelle Bedingungen für einen erfolgreichen Verkauf voraus: klimatische Merkmale, Geschmackspräferenzen der Regionen, unterschiedliche „Cross-Country-Fähigkeiten“, Standort, Ladenfläche, Konsumentenstruktur, Preissegmentierung und andere Faktoren, die berücksichtigt werden müssen.

Schritt 2.

Detaillieren des Inventars und Prognostizieren der Salden in der Sortimentsmatrix.

Erst nach der Berechnung der wichtigsten KPIs und des Gesamtbestands für die Filiale folgt deren Detaillierung - Kategorisierung und Sortimentsgruppen. Bei Bedarf können die Details bis hin zum Farbschema und dem Maßraster (im Fall eines Bekleidungs- / Schuhgeschäfts) sehr detailliert sein. Zum Beispiel, wie viele Casual- oder Business-Modelle, wie viele Basic- und Trendmodelle sollten in der kommenden Saison verkauft werden? Zu diesem Zeitpunkt sind zukünftige Einkäufe als Prozentsatz oder Bruchteil geplant.

Es ist wichtig, die Struktur des Sortiments korrekt anzugeben. Es ist wichtig, nicht nur Indikatoren der Vertriebsstruktur zu berücksichtigen, sondern auch die Struktur der Rentabilität von Sortimentsgruppen. Es ist gefährlich, den 100% -Indikator der Bestandsstruktur in der Modebranche nur auf der Grundlage von Statistiken zu verwenden. Es ist auch unerlässlich, Fachwissen einzubeziehen und zusätzliche Qualitätskriterien abzuwägen. Sie können die Bruttogewinnstruktur nach Sortimentsklassifizierer als Grundlage nehmen und sie dann mit der s / s-Einkaufsstruktur vergleichen und quantitative Indikatoren durch den Filter qualitativer Verkaufsfaktoren leiten: erfolgreicher Kauf von Modellen, wettbewerbsfähiges Sortimentsangebot aus dem Geschäft, sich ändernde Trends im Verbraucherverhalten und andere.

Nach der Bildung der korrekten Bestandsstruktur erfolgt dann die Berechnung (Aufteilung) der geplanten Bestandsmenge gemäß der Sortimentsstruktur. Der berechnete Bestand für die Sortimentsgruppe muss durch die prognostizierten Kosten geteilt werden.

Der nächste Schritt, nachdem Sie verstanden haben, wie viele Inventarstücke für jede Gruppe und Kategorie von Sortimenten benötigt werden, ist die Prognose des Saldos am Ende der Saison.

Um das Sortiment für die nächste Saison zu planen, müssen Sie berechnen, wie viele Salden aus der vorherigen Saison übertragen werden. In der Praxis gibt es Läden, die die Überreste früherer Saisons nicht berücksichtigen, sondern jeden Einkauf einzeln betrachten.

Der häufigste Fehler bei manuellen Berechnungen besteht darin, Restmengen bei der Zusammenstellung des Sortiments für die Saison nicht zu berücksichtigen oder deren Gesamtmenge über das gesamte Sortiment ohne Einzelheiten zu berücksichtigen. Dieser Ansatz führt dazu, dass es nicht möglich ist, genau zu bestimmen, welche Sortimentspositionen verfügbar sind und welche in der Beschaffung verstärkt werden müssen, sie sind einfach nicht sichtbar. Infolgedessen wird das im Lager befindliche Sortiment durch ein neues ergänzt, das am Ende der Saison noch größere Salden bildet, während das Sortiment, das zur Erfüllung des Verkaufsplans wirklich benötigt wird, nicht ausreichend vertreten ist. Unangemessene Verwendung des Budgets, Unordnung der Lager und auch unzureichende Indikatoren für die Rentabilität des gesamten Unternehmens sind offensichtlich.

Schritt 3.

Berechnung einer detaillierten Sortimentsmatrix und Bestandsaufnahme für die Beschaffung, Berechnung des gewünschten Beschaffungsbudgets.

In dieser Phase können die Geschäfte die Anzahl der zu kaufenden Waren planen und diese in ein Einkaufsbudget umwandeln.

Die Berechnung ist sehr einfach: Inventar (TOR) im Kauf (Stk.) = TOR-Plan für die Saison - Salden. Eine solche Berechnung wird für jede Sortimentsgruppe in Stücken durchgeführt, da der Selbstkostenpreis (die Kosten) für Salden und neu gekaufte Produkte abweichen kann. Ferner wird die empfangene Menge (Stücke) in jeder Kategorie mit s / s multipliziert und das Einkaufsbudget für jede Sortimentsgruppe erhalten. Und erst dann, wenn alle Sortimentskomponenten zusammengefasst werden, wird das Einkaufsbudget gebildet. Das angegebene Berechnungsformular ist übrigens für Handels- und Produktionsunternehmen durchaus geeignet. In diesem Fall wird ein detaillierter Plan für die Produktion der für die Saison notwendigen Waren erstellt und zusätzlich die Anzahl der Modelle berechnet.

Die Struktur der TK ist für jedes Unternehmen individuell und basiert auf eindeutigen Verkaufsstatistiken. Wenn ein Unternehmen Linien oder Risikogruppen in seinem Sortiment identifiziert, mehr als eine Marke kauft oder ein komplexes Liefersystem hat, wird die Berechnung erweitert, um alle Anforderungen des Sortimentsmanagements zu berücksichtigen. Dann wird die Struktur von TK als separate Matrix betrachtet. Bei der Berechnung der Größenbereiche wird die TK-Größe im Kauf in Form der Anzahl der Modelle angezeigt, die gekauft werden müssen.