Wie kann ein Schuhgeschäft im Einzelhandel mit der Umstellung auf Mehrwertsteuer Geld verdienen?

Die Änderungen der Steuergesetzgebung sind heute in Kraft getreten. Der Mehrwertsteuersatz wurde von 20 % auf 22 % erhöht. Ab 2026 hat die Regierung die Einkommensgrenze für die Anwendung des vereinfachten Steuersystems (STS) und für Patente gesenkt. Zur Erinnerung: Die Einkommensgrenze für das STS ohne Mehrwertsteuer wurde von 60 Millionen auf 20 Millionen Rubel reduziert. Viele Schuhgeschäfte, die bisher unter das vereinfachte Steuersystem fielen, werden in diesem Jahr auf das neue System umgestellt und somit mehrwertsteuerpflichtig. Die Inhaber stehen nun vor der Frage, wie und wo sie die zusätzlichen Kosten decken sollen. Der SR-Experte Evgeny Danchev, spezialisiert auf die Steigerung des Schuhhandelsumsatzes, analysiert diese schwierige Situation und gibt Empfehlungen, wie Gewinneinbußen vermieden werden können. Angesichts sinkender Kundenzahlen im Einzelhandel, steigender Steuern und Gesamtkosten ist der effektivste Weg für ein Einzelhandelsunternehmen, die Gewinnmargen zu erhöhen, laut Danchev die Erhöhung der Handelsspanne.

Evgeny Danchev -

Business Coach, Berater, Experte für die Umsatzsteigerung im Modemarkt. Autor des Buches „Ein praktischer Leitfaden zur Steigerung des Absatzes von Schuhen und Accessoires“. Autor der Verkaufsskripte „60 Antworten auf Kundeneinwände in einem Schuheinzelhandel“ und „Standards für den Schuhverkauf im Einzelhandel“. Gründer einer Online-Schule für Modemarktführer.

@evgenydanchev, https://onlineschool.wconsulting.su/

Schauen Sie sich die Verkaufsstatistiken Ihres Unternehmens an und überlegen Sie, warum Sie Ihren Aufschlag ursprünglich auf einen bestimmten Wert festgelegt haben; warum schlagen Sie beispielsweise 150 % oder 200 % auf die Warenkosten auf?

Stellen Sie sich folgende Fragen:

1. Worauf basieren diese Handelsmargenzahlen? 

2. Wie werden die steigenden Kosten des Unternehmens (Marketing, Miete, Steuern, Löhne) in dieser Handelsspanne berücksichtigt?  

3. Kann die Handelsspanne über mehrere Jahre gleich bleiben oder sollte sie sich ändern? 

4. Wie kann die optimale Handelsmarge für ein Einzelhandelsunternehmen bestimmt werden, und welche Kriterien können zur Festlegung herangezogen werden? 

Ein häufig auftretender Irrglaube unter Managern lautet: „Ich kann meine Einzelhandelspreise nicht erhöhen, indem ich meine Gewinnspanne erhöhe, weil meine Konkurrenten das Produkt zu einem niedrigeren Preis verkaufen werden und ich dadurch einige meiner Kunden und Umsätze verlieren werde.“

Tatsächlich beschreibt diese Formulierung präzise den internen Mechanismus, durch den Manager die Einzelhandelspreise festlegen. Jeder Geschäftsinhaber durchlebt dabei zwei grundlegende Emotionen:

1. Angst

Der Inhaber befürchtet Umsatzeinbußen aufgrund höherer Preise als dem Marktdurchschnitt. Aus irgendeinem Grund gewinnt der Preis bei der Wettbewerbsanalyse für Manager zunehmend an Bedeutung. Sie haben panische Angst davor, dass ihr Produkt teurer verkauft wird als vergleichbare oder identische Produkte der Konkurrenz.

Auch wenn der Preis nur ein Auswahlkriterium ist, wie sieht es mit Service, der Leistung der Verkäufer, der Warenpräsentation, Bonus- oder Rabattprogrammen, aktuellen Werbeaktionen und dem allgemeinen Marktimage des Unternehmens aus?

Ich habe immer eine wichtige Frage an Geschäftsinhaber: Warum wählen sie beim Schuhkauf auf Messen die Schuhe so sorgfältig aus, probieren jedes Modell an und bewerten dessen Bequemlichkeit, Komfort, Aussehen und die verwendeten Materialien, aber wenn es um den Verkauf und die Festlegung der Handelsspanne geht, treten all diese Kriterien in den Hintergrund, der Preis steht an erster Stelle und ist immer nicht höher als der der Konkurrenz.

In den vergangenen zwölf Jahren habe ich als Unternehmensberater für Schuhhandelsketten in verschiedenen Ländern (Russland, Moldawien, Kasachstan, Estland und Lettland) gearbeitet und für jedes Unternehmen eine Wettbewerbsanalyse durchgeführt. Diese Analyse lieferte konkrete Statistiken zur Überschneidung der Produktlinien der Kunden mit denen ihrer Hauptkonkurrenten. Der Anteil identischer Produkte (genau dasselbe Modell oder ähnliche Alternativen) lag bei maximal 10 %.

Wenn Verkäufer also das Nichterreichen ihrer Verkaufsziele damit erklären, dass Wettbewerber dieselben Modelle zu niedrigeren Preisen anbieten, müssen sie den tatsächlichen Anteil ähnlicher Produkte berücksichtigen. Sie dürfen die Verkaufspreise nicht allein aufgrund eines geringen Anteils solcher Modelle senken.

Es ist nichts Verwerfliches daran, wenn ein kleiner Teil Ihres Sortiments teurer ist als das Ihrer direkten Konkurrenten. Warum? Meine Antwort ist dieselbe wie bei Verkäufern, die sich ständig über hohe Preise beschweren: Wenn Schuhe und Taschen immer günstiger sind als bei der Konkurrenz, wozu braucht man dann überhaupt Verkäufer im Verkaufsraum? Welchen Mehrwert bieten sie dem Kunden? Sie könnten Personal abbauen und nur eine Person im Laden lassen, die die richtige Größe aus dem Lager holt und den Kassenbon erstellt. Diese Person wäre dann keine Verkäuferin, sondern lediglich Kassiererin und Lageristin.

Was ist der Unterschied zwischen einem Verkäufer und einem Kassierer? Ein Verkäufer muss Verkaufstechniken anwenden, darunter auch den Umgang mit Einwänden. Preisbedenken entstehen oft aus einem einfachen Grund: Der Verkäufer kennt sein Produkt nicht gut genug. Der Kunde hingegen sieht keinen Unterschied und sagt: „Ihr Preis ist zu hoch.“ Im Grunde möchte er wissen, warum er 10–20 % mehr bezahlt als im Laden nebenan.

Hier geht es nicht um den Preis des Produkts, sondern vielmehr darum, was der Verkäufer darüber weiß und wie er es präsentieren kann. Welche Wettbewerbsvorteile bietet das Produkt, welche Alleinstellungsmerkmale hat es, und welchen Nutzen hat der Kunde davon, an der Kasse mehr zu bezahlen als im Laden nebenan? So entsteht Mehrwert aus Kundensicht.

Die Angst vor höheren Preisen als bei der Konkurrenz ist daher nichts weiter als Angst und eine Ausrede für Verkäufer, um sich vor ihrer eigenen Inkompetenz zu schützen.

1. Gier (im positiven Sinne des Wortes) ist die zweite Emotion, die die Entscheidungsfindung von Managern hinsichtlich der Festlegung von Einzelhandelspreisen beeinflusst.

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Unternehmen werden gegründet, um Gewinn und Einkommen zu erwirtschaften. Daher ist es der Gedanke, „nicht zu billig zu verkaufen oder so viel wie möglich zu verdienen“, der die Inhaber antreibt, Zeit und Energie zu investieren. Natürlich möchte jeder günstig einkaufen und teuer verkaufen. Doch in der Praxis funktioniert das nicht immer.

In den letzten Jahren habe ich in einigen Schuhgeschäften folgende Situation beobachtet: Zu Beginn der Verkaufssaison wird die Ware zum regulären Preis oder mit minimalen Rabatten für Kunden mit Kundenkarte angeboten. Doch mit dieser Vorgehensweise werden die Verkaufsziele nicht erreicht, die Lagerbestände sinken langsam, und die Einnahmen reichen nicht aus, um die Bestellung neuer Kollektionen zu decken. Die Inhaber begründen das Ausbleiben von Werbeaktionen folgendermaßen: „Warum sollte ich Rabatte anbieten oder Aktionen starten? Die Ware ist neu und gut; die Leute sollten sie auch ohne Rabatte kaufen. Ich möchte nicht, dass sich die Kunden an Rabatte gewöhnen.“

Wenn die Schlussverkaufssaison beginnt, entstehen Liquiditätsengpässe, Bargeld wird dringend benötigt, und Inhaber entscheiden sich, ihre Restbestände mit hohen Rabatten (bis zu 50 %) abzuverkaufen. Daher kaufen Kunden letztendlich doch den Großteil ihrer Sammlerstücke im Ausverkauf und mit maximalen Preisnachlässen.

Um Missverständnisse zu vermeiden, bitte ich das Unternehmen um Statistiken zum monatlichen Absatzanteil der Kollektion (in Paar Schuhen). Zum Beispiel für die Monate September bis Dezember und Januar bis Februar. Es zeigt sich, dass von allen in diesen sechs Monaten verkauften Paar Schuhen 40 % zwischen September und Dezember und 60 % zwischen Januar und Februar abgesetzt wurden. Kann man dieses Absatzverhältnis als effektiv bezeichnen? Wahrscheinlich eher nicht.

Innerhalb von vier Monaten verkauft das Unternehmen also nur 40 % seiner Schuhe für die Herbst-Winter-Saison mit einem hohen Aufschlag. Die restlichen 60 % werden mit einem niedrigen Aufschlag verkauft. Keine besonders effektive Strategie.

So äußert sich gesunde Gier bei Managern. Sie sind nicht kompromissbereit, verzichten auf Marketingkampagnen zur Umsatzsteigerung und verkaufen die Produkte dann mit minimalem Aufschlag, nur um sie nicht für die nächste Saison lagern zu müssen.

Nachdem wir analysiert haben, wie zwei grundlegende Emotionen auf psychologischer Ebene während der Preisbildungsphase wirken, können wir folgende Schlussfolgerung ziehen: Der Preis von Schuhen und Accessoires kann nach zwei Hauptprinzipien gebildet werden.

Die erste Strategie ist eine Niedrigpreisstrategie, die den Bedarf an einer großen Anzahl von Verkaufsmitarbeitern und Mehrwertprodukten überflüssig macht. Unter den aktuellen Marktbedingungen können mit dieser Strategie nur große Discounterketten überleben. Die Steuerreform von 2026 wird sie am wenigsten betreffen, da sie bereits umsatzsteuerpflichtig sind und einen hohen Umsatz erzielen. Eine Mehrwertsteuererhöhung von 2 % wird sich praktisch nicht auf ihr Geschäft auswirken. Die größte Bedrohung für diese Unternehmen sind nicht die Steueränderungen, sondern der Rückgang der Kundenfrequenz. Discounter müssen einen hohen Umsatz aufrechterhalten; sinkt dieser stark, können Preiserhöhungen sie nicht vor Verlusten bewahren. Eine sinnvollere Strategie für diese Unternehmensgruppe wäre die sorgfältige Kostenoptimierung, einschließlich der Schließung unrentabler Filialen und des Personalabbaus.

Das zweite Prinzip der Preisgestaltung im Einzelhandel basiert auf dem Mehrwert; dementsprechend ist das Niveau von Service und Waren in solchen Geschäften höher. Viele Unternehmen dieser Kategorie werden 2026 auf das neue Steuersystem umgestellt und somit umsatzsteuerpflichtig (zuvor konnten sie unter einem vereinfachten Steuersystem operieren).
Hier stehen Eigentümer vor der Frage, wie und wo sie zusätzliche Kosten decken können. Die Antwort lässt sich durch die Analyse zweier Preiselastizitätskurven der Nachfrage finden.

Im linken Diagramm sehen wir eine elastische Nachfrage, was bedeutet, dass der Umsatz mit sinkenden Einzelhandelspreisen steigt. Im rechten Diagramm sehen wir eine unelastische Nachfrage, was bedeutet, dass der Umsatz mit sinkenden Einzelhandelspreisen sinkt.

Als sich das westliche Modell von Saisonabverkaufsaktionen und -verkäufen vor etwa 15 Jahren in Russland weit verbreitete, funktionierte das Diagramm links gut. In den letzten Jahren hat sich jedoch auch das Diagramm rechts zunehmend bewährt. Preissenkungen durch Rabatte führen nicht immer zu Umsatzsteigerungen. Die Erklärung ist einfach: Wenn der Preis eines Produkts durch einen Rabatt sinkt, verringert sich auch der Gesamtbetrag auf dem Kassenbon. Dies lässt sich nur durch eine höhere Anzahl an Verkäufen oder eine größere Anzahl an Artikeln pro Kassenbon ausgleichen. Da alle Unternehmen Rabatte anbieten, ist es nicht immer der Fall, dass während einer Aktion oder eines Ausverkaufs mehr Kunden ins Geschäft kommen. Steigt die Kundenfrequenz nicht, kann der Umsatz des Geschäfts sogar niedriger ausfallen als vor der Aktion. Das heißt nicht, dass Aktionen nicht funktionieren oder unnötig sind; vielmehr muss für eine effektive Umsetzung im Vorfeld, parallel zum Ausverkauf, eine Marketingkampagne durchgeführt werden, um potenzielle Käufer zu informieren (im Marketingjargon: „Reichweite erhöhen“). Und dies zieht stets zusätzliche Marketingkosten nach sich, die das Unternehmen möglicherweise nicht unbedingt einplant.

Ein typisches Beispiel stammt aus dem Onlinehandel. Im Jahr 2025 waren nicht alle Unternehmen, die Schuhe und Taschen auf Marktplätzen verkauften, profitabel. Die Marktplätze selbst regulierten die Einzelhandelspreise und verpflichteten die Lieferanten zur Teilnahme an Werbeaktionen, wodurch die Gewinnspannen teilweise unter 100 % der Kosten sanken. Der Anstieg der Kaufzahlen und des Umsatzes führte lediglich zu höheren Logistikkosten, Marktplatzprovisionen und geringeren Margen der Verkäufer. Die Folge war große Enttäuschung unter den Managern im Einzelhandel in diesem Vertriebskanal und ein Trend zur Entwicklung eigener Online-Shops.

Angesichts sinkender Kundenzahlen im Einzelhandel, steigender Steuern und allgemeiner Kosten ist die effektivste Methode für Einzelhandelsunternehmen, ihre Gewinnmargen zu steigern, eine Erhöhung der Gewinnspanne. Die Kundenfrequenz sinkt nicht nur in Russland, sondern auch in Kasachstan, Lettland und Moldawien. Bei sinkenden Kundenzahlen ist eine Erhöhung der Gewinnspanne die einzige Möglichkeit, mehr Umsatz zu generieren und die Kosten zu decken. Die zusätzlichen Kosten sollten an die Kunden weitergegeben werden, anstatt zu versuchen, die Konkurrenz preislich zu unterbieten.

Warum senkt die russische Zentralbank ihren Leitzins so langsam (im Dezember 2025 wurde er lediglich um 0,5 Prozentpunkte gesenkt)? Weil die Aufsichtsbehörde davon ausgeht, dass Unternehmen die Mehrwertsteuererhöhung in die Einzelhandelspreise einkalkulieren und so ihre Handelsspannen erhöhen werden. Aus Angst davor verfolgt die Zentralbank bei der Lockerung der Inflationsbekämpfungsmechanismen einen vorsichtigen Ansatz.

Um die These zu untermauern, dass höhere Handelsspannen unter den aktuellen Marktbedingungen angemessen sind, möchte ich eine Fallstudie aus der Geschäftspraxis vorstellen. Die Analyse der Geschäftsentwicklung einer Schuhhandelskette für die Frühjahr/Sommer-Saison 2025 ergab eine Steigerung des durchschnittlichen Artikelpreises um 26 % im Vergleich zum Vorjahr (2024/2025). Gleichzeitig stieg der Gesamtumsatz des Geschäfts um 5 %. Der Preisanstieg pro Artikel war hauptsächlich darauf zurückzuführen, dass den Kunden am Ende der Saison deutlich geringere Rabatte als im Vorjahr gewährt und von Beginn der Verkaufssaison an Werbeaktionen durchgeführt wurden. Ich möchte den Unterschied zwischen Rabatten und Werbeaktionen hervorheben. Ein direkter Preisnachlass am Ende der Verkaufssaison reduziert die Handelsspanne und damit den Preis erheblich. Eine Werbeaktion zu Beginn der Verkaufssaison (beispielsweise ein Rabatt nur auf den zweiten Artikel auf dem Kassenbon) reduziert den Aufschlag hingegen nicht wesentlich. Letztendlich wurde ein Gleichgewicht zwischen Angst und Gier gefunden, das einen deutlichen Preisanstieg pro Artikel ermöglichte.

Was lehrt uns diese Fallstudie? Im Jahr 2025 zahlten die Kunden 26 % höhere Preise für Schuhe als im Jahr 2024, dennoch sank der Umsatz des Unternehmens nicht, sondern stieg sogar um 5 %. Natürlich beschränkte sich das Unternehmen nicht nur auf die Reduzierung von Rabatten. Es wurden Änderungen am Managementsystem und an den Anreizsystemen für die Verkäufer im Einzelhandel vorgenommen, die zusammengenommen zu diesem Ergebnis führten.

Diese Daten widersprechen völlig der gängigen Wirtschaftstheorie, die besagt, dass höhere Einzelhandelspreise zu Umsatzrückgängen führen. Meiner Erfahrung nach ist dies nicht das erste Mal, dass ein unkonventioneller Vertriebsansatz Erfolge erzielt hat. Es ist unerlässlich, die globalen Veränderungen in den Kostenstrukturen des Einzelhandels zu berücksichtigen und zeitnah darauf zu reagieren. Mit den Strategien von gestern lassen sich heute keine positiven Umsatzergebnisse mehr erzielen. Führungskräfte müssen ihre Herangehensweise an die finanzielle und wirtschaftliche Analyse ihrer Unternehmen ändern.

Eine Erhöhung der Handelsmargen ist unausweichlich. Die genaue Höhe der Erhöhung sollte unter Berücksichtigung des Steuersystems des Unternehmens individuell festgelegt werden. Angesichts der Inflation in Russland ist jedoch eine Erhöhung von mindestens 5–7 % angemessen.

Besonders schwierig ist es derzeit für Unternehmen, die Markenartikel zu empfohlenen Verkaufspreisen anbieten. Geringe Gewinnspannen, begrenzte Marketingkampagnen und steigende Kosten setzen den Inhabern stark zu. Wie können sie unter diesen Bedingungen wachsen und Gewinne erzielen?

In dieser Situation ist ein konstruktiver Dialog mit der Mehrheit der Händler und dem Markenlieferanten erforderlich. Eine gemeinsame Diskussion über die Gewinnspanne unter Berücksichtigung des Wachstums der Bemessungsgrundlage kann geführt und eine Position zur Erhöhung der unverbindlichen Preisempfehlung mit Fakten und Zahlen untermauert werden.

Sollte der Franchisevertrag den Verkauf von Produkten anderer Lieferanten nicht vorsehen, muss über die Genehmigung zur Erweiterung der Produktpalette um neue, margenstärkere Produkte verhandelt werden.