So wählen Sie einen professionellen Nachfolger für den Posten des Leiters eines Handelsunternehmens und übertragen ihm die Macht schmerzlos

Die Übertragung eines Einzelhändlers an einen Nachfolger ist eine der schwierigsten Aufgaben im Geschäft. Ein Machtwechsel ist mit vielen Fallstricken behaftet, die kompetentes Umgehen zu einer echten Kunst machen. Welche Tipps können verwendet werden, um diesen schwierigen Prozess zu erleichtern, teilt die Expertin SR, Business Coach Anya Pabst, mit.

Anya Pabst - Leiter der russischen Niederlassung von BEITRAINING. Master of Sociology and Slavic Studies. Bildung "HR Manager" ist ein Spezialist auf dem Gebiet der Krisenkommunikation. Er hat Erfahrung in der Arbeit mit Menschen in Lerngruppen mit unterschiedlichen Profilen im In- und Ausland. Im Laufe der Jahre hat Anya Pabst über 150 Trainer ausgebildet. Seit mehr als 7 Jahren ist ihre berufliche Tätigkeit mit der Arbeit in den GUS-Ländern verbunden - Russland, Kasachstan und der Ukraine. BEITRAINING ist ein internationales Franchise-Unternehmen und zertifizierter strategischer Partner der Deutschen und Österreichischen Franchise Union zum Thema „Professional Development“. Er ist spezialisiert auf Aus- und Weiterbildung in den Bereichen Management, Handel, Kundenservice und persönliches Wachstum.

In der Wirtschaft hängt eine kompetente Machtübertragung weitgehend von der richtigen Zeit und Planung ab, unabhängig davon, ob der Generaldirektor des Einkaufszentrums durch ein großes Arbeitsteam ersetzt wird, in dem Dutzende von Mitarbeitern arbeiten, oder durch den Manager einer kleinen Filiale, in der das gesamte Team kaum fünf Personen haben kann. Aus offensichtlichen Gründen verursacht die Situation eine erhöhte Aufmerksamkeit und Nervosität von Mitarbeitern, die auf Veränderungen warten und diese befürchten, indem sie mündliche Weisheiten weitergeben wie „ein neuer Besen, der auf eine neue Weise fegt“ und für alle Fälle den Lebenslauf auf den Websites der Stellensuche aktualisieren.

Die Transparenz, Aktualität und Organisation des Machtübertragungsprozesses spiegelt sich daher nicht nur in den Einnahmen und dem Erfolg des Unternehmens wider, sondern trägt auch dazu bei, die Ruhe und Motivation der Mitarbeiter zu bewahren, die sich Sorgen um ihre Arbeit machen, die Höhe der Prämien und Änderungen in der Hierarchie befürchten. Die Aufgabe, Fälle zu finden und an einen Nachfolger weiterzuleiten, ist nicht weniger beunruhigend für den Leiter selbst, der viele Jahre der Entwicklung seines Unternehmens gewidmet hat.

In Deutschland, dessen Wirtschaft in hohem Maße von kleinen und mittleren Unternehmen abhängt, die Tradition, Familienunternehmen von den Eltern auf die Kinder zu übertragen, repräsentiert das Familienunternehmen als Teil eines Marketingkonzepts: Qualität, jahrhundertealte Traditionen, die Erfahrung vieler Generationen, denen Kunden vertrauen. Aber auch in diesem eher konservativen Umfeld sinkt der Anteil von Familienunternehmen allmählich, auch weil die Erben lieber nach ihrem eigenen Weg suchen, als bis zu den 40-50-Jahren am Rande zu bleiben, wenn es an der Zeit ist, die Regierung vor den pensionierten Eltern zu übernehmen.

Im modernen Russland stellt sich die Frage der Übertragung eines Einzelhandelsunternehmens an einen Nachfolger erstmals und ist ein einzigartiges Phänomen für den russischen Markt und den GUS-Markt: Es ist relevant für diejenigen, die Anfang der neunziger Jahre in das Schuhgeschäft eingetreten sind und Zeit benötigen, um das etablierte Unternehmen zu übertragen und nach und nach abzuziehen Machen Sie vom Geschäft eine wohlverdiente Pause.

Nachfolger gesucht

Der Nachfolger im Familienunternehmen ist eine neue Generation von Menschen, die das entwickeln müssen, was ihre Eltern geschaffen haben. Der Prozess der Machtübertragung ist in diesem Fall mit einem wichtigen Aspekt behaftet: Der befehlshabende Elternteil muss verstehen, wann der Moment kommt, in den Hintergrund zu treten, und einem anderen erlauben, das Ruder zu übernehmen. In Familienunternehmen wird dies häufig zum Problem: den Griff rechtzeitig loszulassen und den Nachfolger selbständig handeln zu lassen. Gleichzeitig sollten die familiären Beziehungen in den Hintergrund treten und die beruflichen Beziehungen in den Vordergrund rücken: Die Normen und die Mission des Unternehmens, die Traditionen des Umgangs mit Kunden und Partnern sollten vom Erben mit der gleichen Bereitschaft akzeptiert und mit der gleichen Genauigkeit erklärt werden, mit der der Chef sie dem Neuen erklären würde Mitarbeiter in einer Führungsposition.

Überlässt man diesen Prozess dem Zufall, entsteht laut Statistik ein reichhaltiges Konfliktfeld, darunter leiden am häufigsten Bereiche wie Marketing und Öffentlichkeitsarbeit, die die jüngere Generation gerne unter ihrer Verantwortung aufnimmt. Idealerweise sollte der Prozess der Machtübertragung schrittweise erfolgen und nicht davon abhängen, ob der derzeitige Führer und sein Nachfolger durch familiäre Beziehungen verbunden sind. Im letzteren Fall kann es erforderlich sein, einen Dritten - einen Trainer oder Berater - in den Prozess einzubeziehen.

Wenn sich der Nachfolger des Familienunternehmens weigert, Geschäfte zu tätigen, kann die direkte Geschäftsführung dem angestellten Manager anvertraut oder das Unternehmen verkauft werden. Es ist auch möglich, einen Nachfolger aus den fähigsten Managern auf mittlerer Ebene zu wählen. In all diesen Fällen verliert die Frage der Suche nach einem Nachfolger, der den Vorsitz des Leiters übernehmen wird, nicht ihre Aktualität. Welche Empfehlungen sollten befolgt werden, um den Prozess so reibungslos wie möglich zu gestalten und die Gewinne und Aussichten des Unternehmens nicht zu beeinträchtigen?

Zunächst sollte die Suche im Voraus beginnen und nicht in letzter Minute. Das Management sollte Zeit haben, um über mehrere Kandidaten nachzudenken und das Beste aus dem Geschäft herauszuholen. Es ist optimal, wenn er eine bestimmte Zeit - oder sogar mehrere Jahre - als Stellvertreter verbringt, um alle im Unternehmen ablaufenden Prozesse wirklich zu verstehen, sich im Team zu eigen zu machen und die Merkmale des Managements dieses bestimmten Unternehmens zu verstehen. Ideal, wenn ein solcher Nachfolger aus dem Umfeld seiner eigenen Mitarbeiter herauswächst und es geschafft hat, innerhalb der Kampagne mehrere Hierarchieebenen zu überwinden sowie sich in den Augen von Kollegen und Management zu beweisen.

Die finanziellen Merkmale des Geschäftsübergangs sollten ebenfalls im Voraus zwischen den gegenwärtigen und zukünftigen Führungskräften vereinbart werden: Wird der Transfer sofort oder schrittweise stattfinden? In welchem ​​Algorithmus und wie wirkt sich dies auf die Rechtsform des Unternehmens aus? Wie lange wird es dauern und wie werden alle rechtlichen und finanziellen Nuancen festgelegt? Hier spielt wie in Fragen der Teamführung die Transparenz von Prozessen eine große Rolle und hilft, unvermeidliche Schwierigkeiten zu überwinden.

Noch einmal zur Delegation

Wenn entschieden wird, dass der Nachfolger bei der Übertragung von Fällen für einige Zeit unter der Aufsicht des derzeitigen Leiters tätig wird und das Spektrum der Rechte und Pflichten schrittweise erweitert, kommt das bekannte Thema der Befugnisübertragung ins Spiel. Dies spiegelt sich nicht nur im Zusammenspiel des gegenwärtigen und zukünftigen Führers wider, sondern auch im Prozess des gesamten Unternehmens - von der obersten bis zur untersten Ebene.

Werbung

Werbung von Business Global Expo LLC, Steueridentifikationsnummer (INN) 7710961530, erid: 2W5zFJRB7Va

Wenn eine kompetente Befugnisübertragung im Unternehmen in Betrieb genommen wurde und Teil der Arbeitstage ist, sollte dies im Fall eines Nachfolgers kein Problem darstellen. Die Hauptkomponente der Delegation ist also das Vertrauen. Wurden bestimmte Funktionen oder zum Beispiel die Leitung einer bestimmten Abteilung dem Nachfolger überlassen, muss dieser sicher sein, dass er nicht nur für die anvertraute Sphäre verantwortlich ist, sondern auch, dass der derzeitige Leiter ihm vertraut und ihm die notwendige Entscheidungskompetenz verleiht.

Dies bedeutet nicht, dass Sie sich nicht um Rat an den Führer wenden können - Sie können und müssen manchmal sogar, denn dafür wird Zeit für die Übertragung der Macht und die Ausbildung des neuen „Monarchen“ eingeräumt. Eine andere Sache ist, dass der gegenwärtige Führer bereit sein muss, die Zügel sanft loszulassen und nicht in jeder Phase einzugreifen, und der zukünftige Chef sollte sich verantwortlich fühlen und gleichzeitig frei sein, Entscheidungen im anvertrauten Bereich zu treffen.

Die Vorteile von Transparenz

Der Prozess der Übertragung von Befugnissen wird zweifellos von anderen Mitarbeitern des Unternehmens genau überwacht. Wenn Sie unnötige Probleme und Sorgen vermeiden, können Sie das Team rechtzeitig über anstehende Änderungen informieren. Bei der Einführung eines Nachfolgers für die Dinge werden sie also in der Lage sein, gesunde Arbeitsbeziehungen aufzubauen und Stress zu vermeiden, im Gegensatz zu dem unerwarteten „Staatsstreich“ im Rahmen eines Unternehmens.

In jedem Fall ist ein Führungswechsel für das Unternehmen kein einfacher Zeitpunkt. Dies gilt sowohl für interne Kunden (Mitarbeiter selbst) als auch für externe Kunden, einschließlich Partner. Um im Wettbewerb einen guten Ruf und einen eigenen Platz zu haben, lohnt es sich, nicht nur dem Mitarbeiterteam, sondern auch allen externen Kontakten - vom Stammkunden über Medienmitarbeiter, Partner bis hin zu Wettbewerbern - Stabilität und Kontinuität zu demonstrieren. Die schrittweise Übertragung der Macht wird auch dazu beitragen, etablierte Kontakte und den Ruf des Unternehmens aufrechtzuerhalten, anstatt einen unerwarteten Machtwechsel herbeizuführen, der das Image des Unternehmens beeinträchtigen könnte.

Der Wunsch nach externer Offenheit zur Wahrung der Reputation des Unternehmens und zur Beruhigung der Kunden steht möglicherweise im Gegensatz zu der Notwendigkeit, bestimmte Aspekte bis zu einem bestimmten Zeitpunkt geheim zu halten, um beispielsweise Versuche von Wettbewerbern zu vermeiden, Positionen in einer instabilen Zeit für das Unternehmen zurückzugewinnen. Hier müssen Sie versuchen, ein Gleichgewicht zu finden und zu verstehen, wie und wann Sie Mitarbeiter, Partner und weitere Ansprechpartner genau informieren müssen.

Auch hier gilt: Wenn die Beziehungen im Unternehmen transparent sind und die Mitarbeiter ihrem Management vertrauen, führt ein Regierungswechsel nicht zu unzeitgemäßen Informationslecks oder zu Panik bei Mitarbeitern, die plötzlich „unauffällig“ an vakanten Positionen auf dem Markt interessiert sind. Dies führt zu einer viel größeren Informationswelle als wenn Das Unternehmen hätte im Voraus über den Machtwechsel informiert und damit die Kontrolle über den Prozess der Verbreitung von Informationen übernommen, um Gerüchten vorzubeugen. Wenn das Unternehmen daran interessiert ist, dass die Partner ihm noch vertrauen, die Investoren bereit sind, Geld zu investieren und die Banken eine loyale Kreditpolitik aufrechtzuerhalten, würde es einen schrittweisen und kontrollierten Regierungswechsel sowie eine kompetente Informationsunterstützung für diesen Prozess sicherstellen.

Das Schiff bewegt sich weiter

Der Leiter sollte sich bemühen, dass das Unternehmen bis zur letzten Sekunde seiner Befugnisse so geführt wird, als würde er noch viele Jahre auf dem Vorsitz der Geschäftsführung sitzen. Nichts schadet dem Image und den Perspektiven des Unternehmens durch unnötige Erschütterungen. Die Hauptbotschaft zum Machtwechsel, die innerhalb und außerhalb des Unternehmens ausgestrahlt werden soll, ist die Veränderung der Führung im Rahmen des laufenden, geplanten Prozesses im Rahmen einer langfristigen Strategie zur Entwicklung des Unternehmens im Geiste seiner Traditionen und Werte.

Auch wenn sich das Finden und Einbringen eines Nachfolgers in die Position als schwierige Aufgabe herausstellte, sollte keine dieser Änderungen in einer stressigen Situation unter dem Einfluss des Augenblicks durchgeführt werden, auch wenn sie die Rechtsform des Unternehmens und in gewissem Maße seine Struktur beeinträchtigten. Und eine der Hauptbedingungen, unter denen dies erreicht werden kann, sind die langfristig gestrafften Prozesse im Unternehmen, die der Manager in den Jahren seiner Arbeit erreicht hat und deren Sorgfalt nicht alle Leistungen der Vorjahre in Frage stellt.

Dieser Artikel wurde in der 153-Ausgabe der Printversion des Magazins veröffentlicht.