So steigern Sie den Schuhverkauf in einem Einzelhandelsgeschäft durch effektives Management um 25 %

In fast jedem Einzelhandelsunternehmen gibt es effektive und ineffektive Verkäufer, also solche, die ihre Umsatzziele stets erreichen und übertreffen, und solche, die Monat für Monat ihre Verkaufsziele nicht erreichen. Und dadurch sinkt der Umsatzplan für das gesamte Geschäft. Wie kann man schwächelnde Verkäufer motivieren und ihnen beibringen, effektiv zu arbeiten? Warum bedeutet ein „schlechter“ Verkäufer, dass das Geschäft einen schlechten Manager hat, einen Bruder, der nicht bereit ist, Verantwortung zu übernehmen? Und warum muss, um ein profitables Geschäft zu sein, das Ergebnis an erster Stelle stehen, die Einhaltung von Vorschriften und Verkaufsstandards an zweiter Stelle und der Mensch erst an dritter Stelle? SR-Experte und Business-Coach Evgeniy Danchev beantwortet Fragen und analysiert Fehler bei der Führung eines Vertriebsteams.

Evgeny Danchev -

Business Coach, Berater, Experte für die Umsatzsteigerung im Modemarkt. Autor des Buches „Ein praktischer Leitfaden zur Steigerung des Absatzes von Schuhen und Accessoires“. Autor der Verkaufsskripte „60 Antworten auf Kundeneinwände in einem Schuheinzelhandel“ und „Standards für den Schuhverkauf im Einzelhandel“. Gründer einer Online-Schule für Modemarktführer.

@evgenydanchev, https://onlineschool.wconsulting.su/

Ich werde einen Fall aus meiner Praxis schildern, der allerdings recht häufig vorkommt.

Fallbeispiel aus der Unternehmenspraxis:

In einem Einzelhandelsschuhgeschäft besteht das gesamte Verkaufspersonal aus 5 Personen. Der Verkaufsplan wird jeden Monat gleichmäßig zwischen ihnen aufgeteilt. Das ist durchaus logisch, da jeder die gleiche Chance haben sollte, den Verkaufsplan zu erreichen. Das Endergebnis jedes Verkäufers weist jedoch große Unterschiede in der Abschlussquote auf. Jeder fünfte Verkäufer verfehlt jeden Monat seinen Verkaufsplan erheblich; seine Leistung schwankt im Laufe des Jahres zwischen 60 und 85 %. Ein anderer Verkäufer zeigt ebenfalls eine geringe Leistung, sein Prozentsatz der im Laufe des Jahres erfüllten Verkaufspläne liegt zwischen 85 und 105 %. Die übrigen drei Verkäufer erfüllen und übertreffen ihren Verkaufsplan häufiger, doch im Jahresverlauf beträgt der durchschnittliche Prozentsatz des Verkaufsplans für das gesamte Geschäft nur 87 %.

Was sagen uns diese Statistiken?

Egal wie sehr starke Verkäufer versuchen, mit ihren Verkäufen die erhebliche Lücke der schwachen zu schließen, es wird immer noch nicht ausreichen. Die Leistung des schwächsten Verkäufers bestimmt immer das Gesamtverkaufsergebnis im Geschäft am Ende des Monats oder Jahres.

Woher kommen ineffektive Verkäufer?

Sie sind eine Projektion des Vertriebsmanagements. Es gibt nur zwei Gründe, warum schwache Verkäufer weniger verkaufen als starke: Sie wissen nicht wie oder wollen es nicht. Die Aufgabe des Managers besteht darin, seine Untergebenen zu motivieren und ihnen effektive Verkaufsstrategien beizubringen. Aber es gibt Situationen, in denen ein Mitarbeiter einfach nichts an seinem Leben und seinen Arbeitsergebnissen ändern möchte. Alles passt zu ihm.

Und dann steht der Manager vor der Frage: Was tun mit einem solchen Mitarbeiter? Feuer?

Der Prozess der Entlassung eines Mitarbeiters ist mit negativen Emotionen für den Vorgesetzten und mit der Verurteilung solcher Entscheidungen durch andere Untergebene verbunden. Und nicht jeder kann Verantwortung übernehmen und sich entscheiden, aufzuhören. Für einen Manager ist es viel einfacher, sich und seinen Mitmenschen noch einmal zu sagen, dass wir mit ihm zusammenarbeiten und versuchen werden, die Ergebnisse zu verbessern, und dass die Ergebnisse im nächsten Monat besser sein werden.

Diese Situation zieht sich also endlos hin, wenn am 1. eines jeden Monats jeder bereits im Voraus weiß, dass mindestens ein Verkäufer seinen Verkaufsplan nicht einmal zu 80-90 % erfüllen wird.

Was bedeutet das im Vertrieb?

Nehmen wir an, Sie fahren Rennwagen mit Sechszylindermotoren. Aber aus irgendeinem Grund hat die Zündkerze in einem der Zylinder Ihres Autos nicht gezündet. Das Auto wird beim Start natürlich auf fünf Zylindern laufen, nur die Geschwindigkeit wird viel niedriger sein als die seiner Konkurrenten und es wird langsamer fahren.

Diese Metapher lässt sich gut auf die Arbeit in Schuhgeschäften übertragen. Wenn ich die Umsätze von Unternehmen analysiere, die mich für ein Vertriebsaudit kontaktieren, sehe ich in 80-90 % der Fälle genau dieses Bild. Ein oder sogar zwei Verkäufer aus dem Team jeder Filiale sind der „sechste Zylinder“. Doch nur wenige Menschen im Unternehmen wollen zu diesem Thema eine Entscheidung treffen. In der Regel kommt es auf den folgenden Satz an: „Jetzt ist es sehr schwierig, einen guten Verkäufer auf dem Markt zu finden, wir haben einfach niemanden, den wir ersetzen können.“

Wenn wir der Wahrheit ins Auge sehen, ist diese Formulierung der Antwort eher eine Ausrede für Manager, die nicht bereit sind, Rotation im Team durchzuführen. Im Coaching gibt es eine sehr gute Regel, die so lautet: Die Lösung eines aufgetretenen Problems erfolgt nicht auf der gleichen Ebene, auf der es entstanden ist, sondern die Entscheidung wird auf einer höheren Ebene getroffen. In Bezug auf die Aufgabe, die Effizienz von Verkäufern zu steigern, können wir sagen, dass eine höhere Ebene für deren Lösung in der Verantwortung des Managers für das Endergebnis liegt. Verkäufer allein, ohne den Kontext der Arbeit eines Managers, können nicht beurteilt werden, denn wenn er sagt, er habe „schlechte Verkäufer“, dann muss er zunächst zugeben: Er selbst ist ein schlechter Manager. Schließlich zwingt ihn niemand, „schlechte Verkäufer“ zu behalten; er hat die Macht, sie zu ändern, zu schulen und zu motivieren. Tatsächlich sind es jedoch unreife Manager, die die Verantwortung abgeben und sie auf die Verkäufer abwälzen und so eine Kluft zwischen „Ich“ und „Sie“ ziehen. Allerdings würde ich diese Formulierung im Zusammenhang mit dem Verkauf durch „wir“ ersetzen.

Damit Sie zu all dem die richtige Einstellung haben, möchte ich betonen: Ich schlage nicht vor, dass jedes Unternehmen sofort Mitarbeiter entlassen sollte, die seinen persönlichen Verkaufsplan nicht erfüllen. Natürlich müssen Sie ihnen eine Chance geben, indem Sie ihnen durch Mentoren Verkaufstechniken und Produktkenntnisse vermitteln, aber wenn sich die Situation nach drei bis sechs Monaten nicht ändert, muss der Manager schwierige Entscheidungen treffen. Ich sage allen meinen Kunden: „Ein guter Mensch ist kein Beruf.“ Es ist unmöglich, im Geschäftsleben die besten Ergebnisse zu erzielen, indem man jeden Tag dieselben Fehler wiederholt. Um den Verkaufsplan in einem Einzelhandelsgeschäft konsequent umzusetzen, muss der Manager drei Grundwerte einhalten und eine strenge Hierarchie zwischen ihnen einhalten:

1. Ergebnis

2. Vorschriften und Verkaufsstandards

3. Menschen

Werbung

Advertising LLC „Global Shoes“ INN 7710961530 Erid: LjN8JzKPK

Warum ist diese spezielle Hierarchie die effektivste?

Wenn ein Anführer die Menschen an die erste Stelle setzt, werden seine Untergebenen schnell genug anfangen, ihm „im Nacken zu sitzen“ und ihn zu manipulieren. Ständiges Verspäten, vorzeitiges Verlassen der Arbeit, Nichterfüllung des Verkaufsplans, Zurückhaltung bei der Arbeit am Wochenende, all dies führt zu vertrauten Beziehungen und dem Fehlen echter Kontrollhebel für den Manager. Untergebene beginnen mit dem Anführer wie mit einem Freund oder einer Freundin zu kommunizieren, was in keiner Weise zu einer effektiven Führung beiträgt.

Aus diesem Grund sollte der Leiter immer das Ergebnis an erster Stelle haben, denn um dieses zu erreichen, wird er eingestellt. An zweiter Stelle stehen Vorschriften und Verkaufsstandards, durch deren Einhaltung das Unternehmen Ergebnisse erzielt, und erst an dritter Stelle stehen Menschen, die als Ressource für die Erledigung übertragener Aufgaben fungieren.

Eine Verletzung der Hierarchie dieser Werte unter Managern führt zu einem Rückgang der Verkaufsergebnisse und einem Kontrollverlust über die Arbeit des Filialteams. Es gibt eine gute Möglichkeit, die Wertehierarchie einer Führungskraft in einem Geschäft oder Unternehmen zu bestimmen. Dazu stellen Unternehmensberater typischerweise die folgende Frage: „Wann haben Sie das letzte Mal Mitarbeiter aus Ihrem Unternehmen entlassen?“

Wenn sie mir antworten, dass die Menschen uns lange Zeit und im Allgemeinen nur alleine verlassen, bedeutet das, dass der Mensch als Wert für einen solchen Führer höchstwahrscheinlich an erster Stelle stehen wird. Ich erkläre mit voller Verantwortung, dass es kein Unternehmen gibt, das nicht innerhalb von 1-2 Jahren mindestens einen oder zwei Mitarbeiter entlassen muss. Nun, es ist einfach nicht möglich, dass alle 5–10 oder mehr Verkäufer effektiv arbeiten, wenn das Unternehmen erst einmal anfängt, seine Umsatzzielanforderungen zu erhöhen. Es gibt immer Schwachstellen und nicht jeder Verkäufer ist bereit, sich zu ändern, seine gewohnte Komfortzone zu verlassen oder nach Unternehmensstandards und -vorschriften zu arbeiten. Und aus dieser Situation gibt es nur einen Ausweg: die Entlassung des Arbeitnehmers nach mehreren Monaten der Versuche, seine Arbeitsweise zu ändern.

Ich ziehe oft diesen Vergleich: Man kann ein Pferd zum Brunnen führen, aber man kann es nicht zum Trinken zwingen, wenn es nicht will. Wenn ein Mitarbeiter seine Arbeitsstrategien nicht ändern möchte, lohnt es sich nicht, Ihre Zeit mit nutzlosen Aktivitäten zu verschwenden.

Wenn das Team im Laden klein ist, etwa 5-6 Personen, dann kann ich aufgrund meiner Erfahrung als Schuhverkaufsberater mit Sicherheit sagen, dass der Umsatz im Laden durch die Arbeit des Managers um mindestens 15 % gesteigert werden kann bei der Identifizierung und Beseitigung von Schwachstellen. Die ständige Arbeit des Managers mit Verkäufern, die den Verkaufsplan nicht erfüllen, führt zu Ergebnissen, jedoch nur unter zwei Bedingungen:

• die Bereitschaft des Mitarbeiters, sich zu verändern und andere Ergebnisse zu zeigen;
• die Bereitschaft des Vorgesetzten, einen Mitarbeiter zu ersetzen, wenn bei seiner Arbeit keine Fortschritte erzielt werden.

Wenn das Team im Laden etwa 10 oder mehr Verkäufer umfasst, können wir von entgangenen Gewinnen in der Größenordnung von 25–30 % sprechen. Und genau mit diesem Prozentsatz des Umsatzwachstums muss der Manager rechnen, denn je mehr Verkäufer es gibt, desto nichtlinearer werden die Ergebnisse ihrer Verkäufe im Geschäft sein. Das Schlüsselwort zur Effizienzsteigerung sind Opportunitätskosten. Sie ist es, die nun über den geschäftlichen Erfolg entscheidet. Aufgrund des Fehlens offensichtlicher Anzeichen von Verlusten scheint es unsichtbar zu sein, aber wenn man sich an den Tisch setzt und berechnet, wie viel Geld das Unternehmen tatsächlich ausgibt, um einen Kunden in den Laden zu locken (einschließlich Miete, Marketing, Steuern, Logistik usw .), dann fallen die Löhne der Verkäufer in manchen Fällen höher aus als der Grenzgewinn, den das Unternehmen erzielt. Alles wird durch Vergleich gelernt.

Der Traum von Unternehmern ist es, hochmotivierte Verkäufer einzustellen, die ihr persönliches Verkaufsziel Monat für Monat erreichen. Die Realität ist jedoch, dass dies eine utopische Strategie ist, da dann das gesamte Vertriebsmanagementsystem nicht erforderlich wäre. Warum einen Filialleiter oder Vertriebsleiter einstellen, wenn Verkäufer auch ohne sie gute Arbeit leisten können?

Um die psychologischen Aspekte des Vertriebsmanagements genauer zu verstehen, schauen wir uns die Besonderheiten der Arbeit der Verkäufer in einem Einzelhandelsgeschäft in Abhängigkeit von ihrer Anzahl in einer Schicht genauer an. Wenn in einem Geschäft 1-2 Verkäufer pro Schicht beschäftigt sind, werden diese wahrscheinlich häufiger auf die Kunden zugehen und mit ihnen in Kontakt kommen, da es nur wenige davon gibt.

Wenn drei oder mehr Verkäufer arbeiten, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass sie als Erste Kontakt aufnehmen, da zwischen ihnen ein Effekt entsteht, der in der Psychologie des Einflusses als „Prinzip des sozialen Beweises“ bezeichnet wird. Der Kern davon ist folgender: Wir entscheiden oft, was wir tun, indem wir uns anschauen, was andere tun. Und wenn einer der Verkäufer es sich erlaubt, nicht auf den Käufer zuzugehen, dann lässt dieses Verhalten andere Verkäufer zu dem Schluss kommen, dass Untätigkeit das richtige Verhalten ist.

Und diese Untätigkeit ist auf zwei Faktoren zurückzuführen:

1. Wenn mehrere Verkäufer an der Arbeit beteiligt sind, sinkt das Eigenverantwortungsgefühl aller. 2. Wenn es viele Fremde (Käufer) auf der Verkaufsfläche gibt und es keinen Manager als Anführer gibt, arbeiten und handeln Verkäufer häufiger als andere Verkäufer.

Diese Ergebnisse erklären, warum es sich Verkäufer in einem Einzelhandelsgeschäft leisten können, in Gruppen zu stehen und miteinander zu kommunizieren, während sie die Anwesenheit der Kunden auf der Verkaufsfläche völlig ignorieren. Social Proof ist für sie die Untätigkeit der Kollegen. Wenn jemand tun kann, was er will, dann kann ich das auch tun, und niemand wird mich verurteilen.

Diese Beispiele für die Besonderheiten der Arbeit von Verkäufern, abhängig von ihrer Anzahl auf der Verkaufsfläche, zeigen den Bedarf an einem qualifizierten Manager im Geschäft. Und wenn Ihr Unternehmen vor der Aufgabe steht, den Umsatz zu steigern und die betriebliche Effizienz zu steigern, müssen alle Nuancen der Führung des Filialteams berücksichtigt werden. Es muss ein Gleichgewicht zwischen dem Ergebnis und den Interessen der Mitarbeiter angestrebt werden.

In Unternehmen, in denen das Ergebnis an erster Stelle steht und die Menschen nicht einmal an dritter, sondern an „zehnter“ Stelle stehen, kommt es zu einer hohen Personalfluktuation. Mitarbeiter können in ganzen Schichten oder Teams entlassen werden, wenn sie strenge geschäftliche Anforderungen nicht erfüllen. Die Arbeitsmarktrealität sieht nun so aus, dass die Schrauben schrittweise angezogen werden müssen und natürlich die Kompetenzen der Arbeitnehmer berücksichtigt werden müssen. Eine Zitrone kann nicht mehr Saft produzieren, als sie enthält, und ein Verkäufer kann ohne Motivation und Schulung in Verkaufstechniken nicht mehr verkaufen. Man muss immer Ressourcen in ein Unternehmen investieren, um weiteres Wachstum zu ermöglichen. In diesem Artikel wurden effektive Managementstrategien untersucht, mit denen marktführende Unternehmen entgangene Gewinne minimieren und ein Umsatzwachstum von 25–30 % erzielen.

Die Schlüsselstrategie eines Managers ist die Fähigkeit, unpopuläre Entscheidungen zu treffen und Menschen aus dem Geschäft zu drängen, für die das Ergebnis nicht die Erfüllung des Verkaufsplans ist, sondern die bloße Anwesenheit bei der Arbeit und die Möglichkeit, im Team zu kommunizieren , ohne sich die Mühe zu machen, die vom Unternehmen angenommenen Standards zu erfüllen.