HR-Frage. So bauen Sie ein Schulungssystem für Mitarbeiter in einem Unternehmen auf

Lebe und lerne. Dieses Sprichwort ist so alt wie die Welt, verliert aber heute nicht an Relevanz. Darüber hinaus: Heute ist für jeden Spezialisten eine Aus- und Weiterbildung wie in der Luft erforderlich - denn alles ändert sich sehr schnell, kaum veröffentlichte Informationen sind sofort veraltet und die neuesten Technologien werden bereits gestern zum Tag der Präsentation für die Öffentlichkeit. In der Wirtschaft ist die Ausbildung seit langem ein wesentlicher Bestandteil der Aktivitäten vieler Unternehmen und Teil ihrer Entwicklungsstrategie, da jeder versteht, dass der Erfolg eines Unternehmens von der kontinuierlichen beruflichen Weiterentwicklung seiner Mitarbeiter abhängt. Es wird viel Geld für Schulungsprogramme, Schulungen, Seminare und Konferenzen bereitgestellt, aber nicht jeder versteht es, die Wirksamkeit dieser Investitionen zu bewerten. Die Feinheiten der internen und externen Schulung, die Standards der Mitarbeiterentwicklung, die Nuancen bei der Beurteilung ihres Professionalitätsniveaus und vieles mehr werden von einem Business-Trainer, dem Leiter des Schulungszentrums der Firma an der Sibirischen Küste, Konstantin Maltsev, in seinem Buch Valuable shot beschrieben. Wie man ein effektives Trainingssystem in einem Unternehmen aufbaut. " Sein Wert ist, dass es ausschließlich auf der Erfahrung des Autors basiert, hinter dem über 250 Unternehmens- und offene Schulungen zu Verkaufs-, Verhandlungs- und Führungsqualitäten durchgeführt haben.

Es wird davon ausgegangen, dass der Prozess der allgemeinen und beruflichen Bildung während des gesamten Lebens eines Menschen fortgesetzt werden sollte, um ihm zu helfen, angemessen auf technologische und soziale Veränderungen zu reagieren und sein Potenzial voll auszuschöpfen.

Frames entscheiden alles

Jedes Jahr planen Führungskräfte des Unternehmens immer ehrgeizigere Pläne (Waren oder Dienstleistungen) zu verkaufen und den Markt zu erobern. Mangelnde Entwicklung bedeutet im Wesentlichen Stagnation und einen Countdown für die Existenz des Unternehmens. Unter den modernen Bedingungen einer raschen Überalterung der beruflichen Fähigkeiten ist die Fähigkeit des Unternehmens, die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter ständig zu verbessern, einer der wichtigsten Faktoren für den langfristigen Erfolg. Die Schulung hat sich zu einem fortlaufenden Prozess entwickelt, an dem alle Mitarbeiter beteiligt sind. Fragen, warum, wann und wie Personal geschult werden sollte, sollten in der Entwicklungsstrategie des Unternehmens festgelegt werden.

Die Sorge um die Personalentwicklung ist besonders wichtig in einer Situation des Personalmangels, und der Slogan „Kader entscheiden alles“ ist angesichts der demografischen Situation in Russland - einem Rückgang der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter - jetzt besonders relevant.

Anziehen oder lehren - viele Manager stellen diese Frage. Einerseits ist die Akquisition eines Spezialisten viel rentabler, wenn das Unternehmen über die Mittel verfügt, als ihn von Grund auf auszubilden. Auf der anderen Seite kann das Niveau der Aufgaben, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist, auch von hochqualifizierten Fachleuten kontinuierlich verbessert werden. Daher muss auf die Schulung innerhalb des Unternehmens geachtet werden. Von sich selbst angezogene Spezialisten kennen ihren Wert, schulden dem nächsten Arbeitgeber nichts, so dass sie problemlos zu Wettbewerbern wechseln können. Der von Ihnen geschulte Mitarbeiter kennt die Besonderheiten Ihres Unternehmens gut, hat eine gewisse „Bindung“ an das Unternehmen und das Team, die durch eine kompetente Politik der Bindung von Spezialisten erleichtert wird (falls diese nicht vorhanden sind, werden Sie zu einer Personalschmiede für Wettbewerber) - Bedingungen für Karriere und berufliches Wachstum.

Merkmale der Erwachsenenbildung

Marktveränderungen treten ständig auf, was bedeutet, dass Manager systematisch lernen und sich neu schulen und ihre Untergebenen schulen müssen. Es ist zu beachten, dass die Erwachsenenbildung ihre eigenen Merkmale aufweist. In der Pädagogik gibt es sogar einen speziellen Bereich der Didaktik - Andragogie. Andragogisches Lernmodell geht davon aus, dass der Student für die Festlegung des Ausbildungsbereichs, die Wahl der Methoden, die Planung des Timings sowie für die Bewertung der Ergebnisse verantwortlich ist. Er fungiert als "Hauptantriebskraft" des Lernens, und der Lehrer spielt die Rolle des Koordinators des Lernprozesses, des "Architekten", der neue Formen, Methoden und Fähigkeiten schafft.

Aktive Methoden sind in der Erwachsenenbildung am effektivsten: Präsentationen, Seminare, Geschäftstrainings, Geschäfts- und Rollenspiele, Fallstudien, Diskussionen in kleinen Gruppen, Modellierung und Projektumsetzung, Aktionslernen. In der kaufmännischen Ausbildung besteht die Aufgabe des Lehrers darin, den Lernprozess so zu organisieren, dass die Schüler zu „Mitautoren“ ihrer eigenen Ausbildung werden.

Die kaufmännische Ausbildung unterscheidet sich von der traditionellen akademischen Ausbildung durch ihre Ansätze, Methoden und die Verteilung der Verantwortung für das Ergebnis sowie durch die Lernmotivation, die bei Erwachsenen vorhanden ist, bei Kindern und Jugendlichen jedoch in der Regel nicht. Erwachsene möchten lernen, ob sie den Schulungsbedarf und die Möglichkeit sehen, die Ergebnisse anzuwenden, um ihre Leistung zu verbessern.

Bei der Organisation von Geschäftstrainings müssen die folgenden Merkmale von Erwachsenen berücksichtigt werden:

•  Bewusste Einstellung zum Lernprozess;

• Notwendigkeit der Unabhängigkeit;

• die Notwendigkeit eines sinnvollen Lernens (um ein wichtiges Problem zu lösen und ein bestimmtes Ziel zu erreichen), das Motivation bietet;

• praktische Orientierung in Bezug auf Ausbildung, den Wunsch, das erworbene Wissen und die erworbenen Fähigkeiten anzuwenden;

• Lebenserfahrung ist eine wichtige Quelle des Lernens;

• die Auswirkungen beruflicher, sozialer, häuslicher und vorübergehender Faktoren auf den Lernprozess.

Ein reifer Mensch hat viele familiäre und soziale Aufgaben, deshalb studiert er am Arbeitsplatz. Erwachsene lernen neue Kenntnisse und Fähigkeiten mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten, daher benötigen sie einen individuellen Ansatz.

Wir unterrichten über Axiome

Konstantin Maltsev leitet seine eigenen Regeln ab - Axiome, ohne die es unmöglich ist, ein Trainingssystem in einem Unternehmen aufzubauen.

Axiom 1. Die Verantwortung für die Entwicklung und Bildung von Fähigkeiten liegt beim Mitarbeiter selbst und seinem unmittelbaren Vorgesetzten.

Eine Person hat entweder eine Motivation zur Entwicklung oder nicht. Es ist unmöglich, sich auf Befehl unter einem Stock zu entwickeln. Im westlichen Management heißt es im Abschnitt „Personalentwicklung“ eindeutig: Die Entwicklung und Schulung eines Mitarbeiters ist nur möglich, wenn der Mitarbeiter dies bewusst selbst wünscht.

Die Hauptregel und das Hauptwerkzeug des Leiters im Prozess der Mitarbeiterentwicklung ist sein eigenes Beispiel. In der Praxis ist es oft notwendig, sich der Tatsache zu stellen, dass Manager ihre Mitarbeiter nicht wirklich entwickeln wollen. Die Hauptgründe:

•  Ich weiß nicht, wie ich mich entwickeln soll.

• sie selbst entwickeln sich nicht und verstehen nicht, warum sie jemanden entwickeln sollen;

• Angst vor einem klügeren und besser entwickelten Mitarbeiter

• Sie haben Angst davor, was zu tun ist und wie sie mit einem entwickelten Mitarbeiter arbeiten sollen.

• Sie haben Angst, dass ein entwickelter Mitarbeiter ihren Platz einnimmt.

Axiom 2. Für jede Position sollten die auszuführenden Aufgaben und dementsprechend die zur Ausführung dieser Aufgaben erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten wie folgt verteilt werden:

• Level Standard: Kenntnisse und Fähigkeiten, die erforderlich sind, um 60% der Standardaufgaben für diese Position zu lösen.

• Professionelles Niveau: Kenntnisse und Fähigkeiten, die erforderlich sind, um 30% der komplexeren Aufgaben für diese Position zu lösen.

• Master Level: Kenntnisse und Fähigkeiten, die erforderlich sind, um 10% der schwierigsten Aufgaben für diese Position zu lösen.

Unterschiedliche Aufgaben erfordern unterschiedliche Qualifikationen und werden nach dem Schwierigkeitsgrad im Verhältnis 60:30:10 aufgeteilt. Betrachten Sie dieses System als Beispiel für eine Position als Vertriebsmitarbeiter. Stellen Sie sich vor, Sie sind Leiter eines Teams von Vertriebsmitarbeitern. In Ihrem Verantwortungsbereich gibt es 600 Filialen, mit denen Sie zusammenarbeiten. Alle Ihre Kunden können in drei Gruppen unterteilt werden:

• 60% sind Kunden, die regelmäßig Waren nehmen, normale Beziehungen zu ihnen haben und Standardfähigkeiten benötigen, um mit ihnen zu arbeiten.

• 30% sind Kunden, bei denen von Zeit zu Zeit problematische Situationen auftreten: Sie bestehen auf zusätzlichen Rabatten und individuellen Werbeaktionen, verbieten Ihnen, die Waren unabhängig in den Regalen auszustellen, nehmen nur die beliebtesten Waren zum Verkauf, lehnen das Sortiment ab. Die Arbeit mit ihnen erfordert zusätzliche Kenntnisse und Fähigkeiten.

• 10% sind Kunden, die besondere Aufmerksamkeit benötigen und ständig bestimmten Bedingungen ausgesetzt sind. Um mit ihnen arbeiten zu können, ist ein noch höheres professionelles Niveau erforderlich.

Um all diese Kunden bedienen zu können, benötigen Sie ein Team von Vertriebsmitarbeitern, das aus 60% der Mitarbeiter mit Qualifikationen der Standardstufe (4-5 Personen), 30% der Berufsstufe (2-3 Personen) und 10% der Masterstufe (1-) besteht. 2 Personen). Gleichzeitig ist es wichtig zu verstehen, dass sich Ihr hochqualifizierter Mitarbeiter, der die komplexesten Aufgaben routinemäßig lösen und mit normalen Kunden arbeiten muss, sehr schnell langweilt und Sie riskieren, ihn zu verlieren.

Axiom 3. Es ist unbedingt erforderlich, die Entwicklung der Professionalität der Mitarbeiter zu bewerten.

Zur Bewertung werden verschiedene Methoden verwendet. Ziel ist es, das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu ermitteln, um detaillierte, objektive und strukturierte Informationen über die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erhalten. Die richtige Beurteilung ist sehr wichtig, da ihre Kriterien die Motivation stark beeinflussen.

Elemente eines Trainingssystems

Jedes Schulungssystem in einem Unternehmen sollte unabhängig von seinen Funktionen drei wichtige Elemente enthalten:

1. Was sollen Mitarbeiter geschult werden?

2. Wer, wie und wie oft sollte trainieren?

3. Bewertung der Kenntnisse und Fähigkeiten jedes Mitarbeiters.

Alle drei Elemente sind miteinander verbunden. Wenn mindestens eines davon defekt ist, funktioniert das gesamte System nicht ordnungsgemäß.

Schlüssel zur Kompetenz

In den meisten Unternehmen schreiben sie für jede Position keine Kenntnisse und Fähigkeiten nach Ebenen vor, sondern Schlüsselkompetenzen (Aufgabenstellung, Verantwortungsbereich), über die ein Mitarbeiter verfügen sollte. Die Praxis zeigt, dass Mitarbeiter nicht immer genau verstehen, welche Fähigkeiten sie in Bezug auf eine bestimmte Kompetenz entwickeln müssen.

Um Kompetenzen verständlicher und leichter zu entwickeln, können sie durch Indikatoren beschrieben werden: Was ist die Norm, was ist ein Nachteil und was ist ein Überschuss. Diese Form ist aber auch nicht immer klar und deutlich. Konstantin Maltsev schlägt daher vor, etwaige Kompetenzen in folgender Form festzuhalten:

Kompetenz = Wissen + Grundfertigkeiten (H1 + H2)

+ Neue Fähigkeiten (H3 + H4);

wo

• Wissen - Kenntnisse in einem bestimmten Bereich im Zusammenhang mit dieser Kompetenz;

• Grundfertigkeiten - verständliche Fähigkeiten, auf die der Mitarbeiter zuvor gestoßen ist und die er bereits perfekt beherrschen muss (zumindest auf der Ebene der informierten Kompetenz);

• neue Fähigkeiten - verständliche Fähigkeiten, die in dieser Kompetenz erschienen sind.

Jede neue Kompetenz besteht laut Autor zu 50-70% aus verständlichen Grundfertigkeiten, über die der Mitarbeiter bereits verfügen sollte. Eine solche Aufschlüsselung der Kompetenzen ermöglicht es zu analysieren, welche Kenntnisse und Fähigkeiten die Schulungsteilnehmer bereits besitzen und welche für sie entweder völlig neu oder auf der Ebene bewusster Inkompetenz sind. Mit diesen Informationen kann ein Trainer oder eine Schulungsabteilung Schulungsmaterial ordnungsgemäß erstellen.

Was zu lehren, wer zu lehren

Wenn Sie festgelegt haben, welche Kenntnisse und Fähigkeiten (für jede Position und für jedes Level) Sie benötigen, um Ihre Mitarbeiter zu schulen, müssen Sie Folgendes tun:

• Bestimmen Sie, wie viel Wissen Sie Ihren Mitarbeitern zur Erfüllung von Arbeitsaufgaben geben werden und in welcher Reihenfolge Sie dies tun werden.

• Auswahl oder Entwicklung von Technologien, mit denen jede „verständliche“ Fähigkeit entwickelt werden sollte;

• bestimmen, wer die Klasse unterrichten wird und wie;

• Bestimmen Sie, wie oft für jede Position Schulungen im Klassenzimmer und am Arbeitsplatz für Mitarbeiter durchgeführt werden sollen.

Ein Unternehmen möchte einerseits, dass sich seine Mitarbeiter weiterentwickeln, andererseits ist es nicht bereit, sie zu oft und für lange Zeit von der Arbeit zu nehmen. Es muss ein Kompromiss gesucht werden, einer davon ist ein modulares Trainingssystem. Jedes Modul sollte aus 2-3 Teilen bestehen:

1. Wissen + Technologie für ihre Assimilation.

2. Skill + Skill-Entwicklungstechnologie.

3. Praktische Aufgaben für die Entwicklung der Fertigkeit (es sollten so viele vorhanden sein, dass jeder Teilnehmer an der Schulung die Fertigkeit 3-5 Mal direkt während der Schulung anwenden kann).

Besser und effektiver, wenn die Schulung der Mitarbeiter nicht von einem externen Coach, sondern von ihrem direkten Vorgesetzten durchgeführt wird. Der Unterricht im Klassenzimmer sollte sich mit dem Training am Arbeitsplatz abwechseln, wobei die Regelmäßigkeit des zweiten Typs 2-3 Mal höher ist als die des ersten.

Vorteile eines modularen Schulungssystems durch direkte Manager:

• Effizienz und Aktualität der Ausbildung;

• Entwicklung der Fähigkeiten, die zur Lösung aktueller Geschäftsprobleme erforderlich sind;

• Einheit des Ansatzes in Theorie und Praxis;

• die Verantwortung des Leiters selbst für das Ergebnis der Ausbildung und die Bildung von Fähigkeiten;

• direkte Auswirkungen auf die Geschäftsergebnisse.

Wie beurteilen Sie den Grad der Professionalität?

Die Beurteilung der Professionalität Ihrer Mitarbeiter ist keine leichte Aufgabe. Meist wird hierfür eine Personalzertifizierung durchgeführt. Bei der Auswahl der Methoden für die Umsetzung ist es wichtig, die Ziele nicht aus den Augen zu verlieren: Bewertung der Effektivität der Mitarbeiter und ihrer Einhaltung ihrer Positionen sowie Ermittlung vielversprechender Mitarbeiter zur weiteren Verbesserung ihrer Fähigkeiten und ihres Fortschritts. Das Zertifizierungsverfahren besteht aus zwei Komponenten: Arbeitsbewertung und Personalbewertung.

Arbeitsbewertung - Ziel: Vergleich des tatsächlichen Inhalts, der Qualität, des Volumens und der Intensität der Mitarbeiterarbeit mit dem geplanten.

Mitarbeiterbewertung - Ziel: Untersuchung des Grads der Bereitschaft eines Mitarbeiters, genau die Art von Tätigkeit auszuführen, die er ausübt, Ermittlung des Niveaus seiner potenziellen Chancen in Bezug auf Wachstumsaussichten (Rotation) sowie Entwicklung von Personalmaßnahmen, die zur Erreichung der Ziele der Personalpolitik erforderlich sind.

In den meisten Fällen bewerten Unternehmen sowohl die Arbeitsergebnisse als auch die persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Arbeitnehmer, die die Erreichung dieser Ergebnisse beeinflussen.

Alle Bewertungsmethoden können in Methoden zur individuellen Bewertung des Personals auf der Grundlage einer Untersuchung der persönlichen Qualitäten des Mitarbeiters und Methoden zur Gruppenbewertung auf der Grundlage eines Vergleichs der Effektivität der Mitarbeiter innerhalb der Gruppe unterteilt werden.

Die gebräuchlichsten Methoden zur Bewertung des Personals:

1. Fragemethode.

2. Beschreibende Bewertungsmethode.

3. Klassifizierungsmethode (basierend auf der Rangfolge der zertifizierten Mitarbeiter nach dem Prinzip vom Besten zum Schlechtesten).

4. Rating- oder Vergleichsmethode (basierend auf der Beurteilung der Übereinstimmung des Mitarbeiters mit der gehaltenen Position).

5. Die Bewertungsmethode für die "entscheidende" Situation (verwendet bei Bewertungen durch den Leiter, nicht durch Kollegen und Untergebene).

6. Die Methode zur Bewertung von Verhaltenseinstellungen (basierend auf der Verwendung von „entscheidenden“ Situationen, aus denen die vom Mitarbeiter geforderten geschäftlichen und persönlichen Qualitäten abgeleitet werden; eine teure und zeitaufwändige Bewertungsmethode).

7. Methode einer Skala zur Beobachtung des Verhaltens.

8. Die Methode der Fragebögen und Vergleichsfragebögen.

9. Interviews (die Methode ist der Soziologie entlehnt).

10. Die Methode der „360-Grad-Bewertung“ (der Mitarbeiter wird von seinem Vorgesetzten, seinen Kollegen und Untergebenen bewertet, die Ergebnisse werden von einem Computer verarbeitet, um die Anonymität zu wahren; gibt eine umfassende Bewertung der Bescheinigung).

11. Die Methode der unabhängigen Richter.

12. Testen.

13. Die Methode des Assessment Centers (normalerweise zur Bewertung von Führungskräften).

14. Die Methode der Geschäftsspiele.

15. Die Methode zur Bewertung der Zielerreichung (Managementmethode durch Festlegung von Zielen).

16. Eine Bewertungsmethode basierend auf Kompetenzmodellen.

Dieser Artikel wurde in der 134-Ausgabe der Printversion des Magazins veröffentlicht.