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Kompetenter Ansatz. Exekutivkompetenzen für große und kleine Schuhgeschäfte
12.03.2019 3536

Kompetenter Ansatz. Exekutivkompetenzen für große und kleine Schuhgeschäfte

Arbeiten Sie mit Mitarbeitern und Kunden zusammen, arbeiten Sie in einem großen Schuhgeschäft oder einem kleinen Einzelhandelsgeschäft - gibt es einen Unterschied zwischen ihnen? In diesem Artikel geht es um die Ähnlichkeiten und Unterschiede in den Prinzipien der Führung und Kommunikation mit internen und externen Kunden im großen und kleinen Unternehmen. Wir verstehen die Details mit einer SR-Expertin, Business-Trainerin Anya Pabst.

Anya Pabst Anya Pabst - Leiter der russischen Niederlassung von BEITRAINING. Master of Sociology and Slavic Studies. Bildung "HR Manager" ist ein Spezialist auf dem Gebiet der Krisenkommunikation. Er hat Erfahrung in der Arbeit mit Menschen in Lerngruppen mit unterschiedlichen Profilen im In- und Ausland. Im Laufe der Jahre hat Anya Pabst über 150 Trainer ausgebildet. Seit mehr als 7 Jahren ist ihre berufliche Tätigkeit mit der Arbeit in den GUS-Ländern verbunden - Russland, Kasachstan und der Ukraine. BEITRAINING ist ein internationales Franchise-Unternehmen und zertifizierter strategischer Partner der Deutschen und Österreichischen Franchise Union zum Thema „Professional Development“. Er ist spezialisiert auf Aus- und Weiterbildung in den Bereichen Management, Handel, Kundenservice und persönliches Wachstum.

Theoretisch gibt es keinen Unterschied zwischen den Grundsätzen der Verwaltung eines großen Schuhkaufhauses oder eines kleinen Einzelhandelsgeschäfts in der Nähe der U-Bahn auf der Grundlage der beruflichen Kompetenzen eines Managers. Die Ähnlichkeiten und Unterschiede zwischen einem Manager, in dessen Unterordnung mehrere zehn oder hundert Personen stehen, und einem Privatunternehmer, für den ein oder zwei Verkäufer arbeiten, beziehen sich nicht auf grundlegende Dinge. Aber die Kollision mit der Realität, die täglichen Aktivitäten des Geschäfts, unterstreichen ihre Akzente. Die auftretenden Unterschiede betreffen sowohl interne Prozesse, dh den Aufbau von Beziehungen in einem Team, als auch externe Faktoren, nämlich die Kundenpolitik und die Bildung einer Produktlinie. In jedem Fall bleibt jedoch unverändert, dass die Effektivität eines Unternehmens mit der richtigen Managementrichtlinie beginnt - mit dem Aufbau von Beziehungen zu internen und externen Kunden.

Es ist bekannt, dass letztendlich 20% der Mitarbeiter bringen 80% des Umsatzes des Unternehmens. Diese Schlussfolgerung basiert auf dem Pareto-Prinzip, wonach 80% des Ergebnisses von 20% der Kosten erzielt werden. Das Hauptkapital des Unternehmens sind die Menschen, daher liegt es in Ihrer Macht, dieses Verhältnis zu ändern.

Zeitmangel ist ein Zeichen für schlechte Führung

In einem kleinen Team ist es einfacher zu erkennen, welcher der Arbeiter ein „Huhn ist, das goldene Eier legt“. In einem großen Unternehmen wird die Überwachung der Mitarbeiterleistung zu einem schwerwiegenden und manchmal mühsamen Prozess, insbesondere wenn Transparenz in Beziehungen und Hierarchien zu wünschen übrig lässt. Mit der Erweiterung des Teams steigt auch die Bedeutung des Zeitmanagements, wenn die kompetente Verteilung der für bestimmte Managementprobleme und -lösungen aufgewendeten Zeit die Effektivität des Managements bestimmt.

Management, Interaktion, Verständnis sind die Schlüsselwörter, die die Managementaktivität in jedem Unternehmen bestimmen. Die effektive Verteilung der Zeit, die erforderlich ist, um sich jedem der oben genannten Verantwortungsbereiche zu widmen, bestimmt einen kompetenten Leiter. Wenn der Manager Zeitmangel verspürt - dies ist das Hauptzeichen dafür, dass er die Verantwortlichkeiten nicht richtig verteilt - sowohl seine eigenen als auch die seiner Untergebenen.


Es geht um Prioritäten

Eine kompetente Verteilung der Verantwortlichkeiten im Team, unabhängig von seiner Größe, hängt von der Fähigkeit des Leiters ab, transparente Interaktionsschemata zu erstellen, die sicherstellen, dass die Aufgaben effizient und pünktlich erledigt werden. Dies ist auf die Fähigkeit zurückzuführen, Befugnisse und die allgemeine Arbeitsorganisation zu delegieren. Der Umgang mit internen Kunden - also mit den eigenen Mitarbeitern - in einem kleinen Team wird einfacher und transparenter. Dies bedeutet jedoch nicht, dass sich die Prinzipien ihres Aufbaus von den Prinzipien der Führung eines großen Mitarbeiterteams unterscheiden.

Die Unterschiede beginnen mit der Priorisierung. In einem kleinen Laden besteht das Team nur aus wenigen Personen, in denen sich ein oder zwei Manager befinden. Entscheidungswege und deren Umsetzung sind sehr einfach, und manchmal muss der Direktor oder Administrator das Produkt selbst entnehmen, auspacken und inventarisieren. Daher wird die meiste Zeit für bestimmte Arbeitsthemen aufgewendet, und Anweisungen werden direkt an die Testamentsvollstrecker weitergeleitet, anstatt vertikal vom oberen Management zum mittleren Management zu wechseln.

Unterwasserströmungen, Steine ​​und besondere „politische Spiele“ entstehen unweigerlich in einem großen Geschäft in einem Team, für das es keinen Ort gibt, an dem nur wenige Menschen arbeiten. Die zunehmende Komplexität der Beziehungen und die zunehmende Anzahl hierarchischer Schritte führen dazu, dass Manager mehr Zeit in die Arbeit mit Managern investieren und Kommunikationsschemata innerhalb des Teams aufbauen. Daher ändern sich nicht die Prinzipien der Interaktion: Ihre Anwendung in der Praxis und die Überwachung der Einhaltung der Regeln sind kompliziert, und immer mehr Faktoren beeinflussen die Ausführung dieser Regeln.

In einem großen Team nimmt die Bedeutung der Fähigkeit zur ordnungsgemäßen Übertragung von Befugnissen zu, um eine Streuung zu vermeiden, wenn Aufgaben persönlich gesteuert werden müssen. Wenn dies für den Besitzer eines kleinen Geschäfts immer noch möglich ist, führt die Praxis, für alles auf einmal verantwortlich zu sein und alles in einem großen Team zu übernehmen, zu emotionalem Burnout und letztendlich zu einer Verringerung der Effizienz des Managementsystems.

Nicht kontrollieren, sondern lenken

Eine gute Angewohnheit für jeden Leiter, unabhängig von der Größe des Teams, sollte der Wunsch in der Kommunikation mit den Mitarbeitern sein, vom Management zur Leitung, Unterstützung und letztendlich zur Übertragung von Befugnissen überzugehen.

Die erste Stufe impliziert das geringste Maß an Verantwortung des Mitarbeiters. Er folgt automatisch Anweisungen, ohne seine eigene Initiative zu zeigen. Ordnet beispielsweise Waren in einer bestimmten Reihenfolge in den Regalen an und überträgt Bestellungen an das Lager.

Die zweite Stufe - Richtung - impliziert, dass der Leiter allgemeinere Aufgaben gibt, innerhalb derer Variationen während ihrer Implementierung möglich sind. Zum Beispiel die Freiheit, bei der Schaufensterdekoration Ihre bevorzugte Marke zu wählen. Sie können das Ergebnis dann auswerten, stehen aber während der Aufgabe nicht über der Seele.

Die dritte und vierte Stufe - Unterstützung und Übertragung - impliziert das maximale Maß an Verantwortung des Mitarbeiters. Er ist nicht nur für den Prozess verantwortlich, sondern auch für das Ergebnis. Der Manager unterstützt ihn, berät, was in schwierigen Fällen zu tun ist, vertraut jedoch darauf, dass der Mitarbeiter bei der Erledigung der einen oder anderen Aufgabe selbst Entscheidungen trifft.


Vergessen Sie den Perfektionismus

Und schließlich, wenn der Leiter die Verantwortlichkeiten von Untergebenen und verteilten Aufgaben richtig aufteilt, muss er sich an eine weitere Gefahr erinnern - den Perfektionismus. Es ist nicht zu erwarten, dass Aufgaben mit 100 oder 150 Prozent erledigt werden. Sie können nicht die gleichen hohen Anforderungen an die Menschen stellen wie an sich selbst und von ihnen das Unmögliche verlangen. Mitarbeiter können sich wie alle Menschen irren. Darüber hinaus hat jeder Mensch aus der Natur unterschiedliche Fähigkeiten, Temperamente, Ausdauer, schließlich mentale Fähigkeiten und den Grad an Lebhaftigkeit und Flexibilität des Geistes. Deshalb müssen Sie darauf vorbereitet sein, dass auch ideale Mitarbeiter Fehler machen können. Jeder Fehler kann korrigiert werden, insbesondere wenn Sie das Problem gemeinsam lösen.

Kunde als Anziehungspunkt

Und in einem großen und einem kleinen Geschäft nimmt der Verkaufsprozess, die direkte Interaktion mit den Kunden, den zentralen Platz ein. Wenn in einer kleinen Filiale fast alle Mitarbeiter direkt am Verkauf beteiligt sind, kann sich in einem großen Team mit unzureichender Kontrolle die Anzahl derer erhöhen, die sich hinter den künstlichen Papierbergen verstecken und ihre Teilnahme am Verkaufsprozess verringern. Dadurch verringert sich der Zeitaufwand für die direkte Lösung betrieblicher Probleme, was uns erneut zum Thema Delegation von Befugnissen und transparente Führungsmethoden zurückführt.

Bei der direkten Zusammenarbeit mit Kunden beginnen die Unterschiede zwischen einem seriösen Unternehmen und einem kleinen Geschäft mit den Merkmalen der Zielgruppe. Ein großes Geschäft erwartet einen erheblichen Zustrom von Menschen in den Handel, was zwar zum Umsatz beiträgt, aber die Fähigkeit zur Differenzierung und zum besseren Kennenlernen des Kunden einschränkt. Der Kommunikationsansatz mit dem Käufer ist in diesem Fall standardisiert und weitgehend anonymisiert, da der Anteil der Stammkunden am Gesamtstrom nicht so groß ist und die Zielgruppe selbst sehr heterogen ist.

Eine kleine Filiale ist an Stammkunden interessiert, die in unmittelbarer Nähe wohnen und häufig vorbeikommen, um beispielsweise jeden Morgen an einem Geschäft vorbei zur Arbeit zu gehen. Ein geringer Kundenstrom erleichtert die Möglichkeit einer persönlichen Ansprache und ermöglicht es dem Manager, den spezifischen Kundenbedürfnissen mehr Aufmerksamkeit zu schenken, um eine Produktlinie und eine Sortimentsmatrix zu bilden. In diesem Zusammenhang kann es von Vorteil sein, das Geschäft auf eine oder mehrere Zielgruppen zu spezialisieren, beispielsweise auf Kinderschuhe oder Schuhe für Käufer mittleren Alters und älter, wenn sich das Geschäft in einem Schlafbereich befindet, in dem viele Rentner und Familien mit Kindern leben.

Ein großes Geschäft richtet sich in Konzept und Design an ein breites Publikum und kann es sich oft nicht leisten, eine Marke zu sein oder sich auf nur eine Zielgruppe zu konzentrieren. Die Untersuchung der Zielgruppe, die sich auf statistische Indikatoren konzentriert: Geschlecht, Alter, Preispräferenzen der Kunden, ermöglicht eine schnelle Reaktion auf Kundenbedürfnisse. Die Änderung der Handelsreihe erfolgt hier nach dem Mehrheitsprinzip, wenn ein Kunde dennoch Teil einer großen Gruppe ist.

Wenn die Kommunikation mit Kunden in einem kleinen Einzelhandelsgeschäft, wie oben erwähnt, häufiger auf dem Prinzip der individuellen Teilnahme und der persönlichen Kommunikation basiert, sollten die Fähigkeiten in einem großen Geschäft berücksichtigt werden, mit denen der Verkäufer die Art des Kunden, seine Bedürfnisse und den Grad der Erfüllungsbereitschaft schnell und korrekt bestimmen kann Kauf.

Dies bedeutet, dass der Verkäufer sich schnell auf einen potenziellen Käufer konzentrieren kann, um nicht auf mehrere zu verstreuen, die möglicherweise eingerichtet sind, um nach dem Anprobieren die Zeit „totzuschlagen“. Es ist auch wichtig, dass Verkäufer ihre Fähigkeit trainieren, von einem Kunden zum anderen zu wechseln, ohne in einem Gespräch mit einem Besucher zu „hängen“, der unglücklich oder desinteressiert am Kauf ist. Gleichzeitig ist es wichtig, nicht ins andere Extrem zu gehen, wenn die Haltung gegenüber dem Kunden völlig unpersönlich wird und die persönliche Kommunikation zur Arbeit auf dem Förderband wird.

Die Komplikation aller grundlegenden Prozesse in einem großen Unternehmen im Vergleich zu einem kleinen Geschäft zeigt somit die Fehler auf, die bei der Anwendung der Grundprinzipien der Führung sowohl innerhalb des Teams als auch beim Aufbau externer Interaktionen gemacht wurden. Mit der wachsenden Zahl der Mitarbeiter wird es immer wichtiger, die Grundsätze einer transparenten Führung einzuhalten, auf Zeitmanagement zu achten und Befugnisse kompetent zu delegieren. Der Schwerpunkt sollte auch auf dem Verkaufsprozess selbst liegen, der als Grundlage für die finanzielle Stabilität eines Einzelhandelsunternehmens dient. Dies bedeutet, dass alle Fähigkeiten, die den Mitarbeitern helfen, effektiv mit Kunden zu interagieren, unabhängig davon, ob sie Stammgäste, Kunden eines kleinen Geschäfts oder ein undifferenzierter Strom bunter und sehr unterschiedlicher Freunde sind an einen Freund der Kunden eines großen Einkaufszentrums.



Dieser Artikel wurde in der 146-Ausgabe der Printversion des Magazins veröffentlicht.

Arbeiten Sie mit Mitarbeitern und Kunden zusammen, arbeiten Sie in einem großen Schuhgeschäft oder einem kleinen Einzelhandelsgeschäft - gibt es einen Unterschied zwischen ihnen? In diesem Artikel geht es um die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Führungsprinzipien und ...
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