Gibt es ein Leben nach dem Training: Wie kann man den Return on Training steigern?

Gibt es ein Leben nach dem Training: Wie kann man den Return on Training steigern?

Geld ausgegeben, Training stattgefunden und Verkäufer behaupten, viel gelernt zu haben. Aber werden sie das am Arbeitsplatz erworbene Wissen anwenden? Was muss ein Manager tun, damit sich die Servicequalität wirklich verbessert und sich die Schulungskosten durch Gewinnwachstum auszahlen? Diese Fragen beantworten die Geschäftsführerin des Beratungsunternehmens Retail City Yulia Oleschenko und Business Coach Larisa Nekrasova.

Jeder, der bereits für die Ausbildung seiner Fachkräfte bezahlt hatte, hatte Gedanken über die Rentabilität der Ausbildung. Nach dem Training kommen Verkäufer mehr oder weniger begeistert an den Arbeitsplatz und versuchen, die erworbenen Fähigkeiten anzuwenden. Die Inspiration dauert jedoch nur ein paar Tage. Danach kehren die Mitarbeiter zur vorherigen Vorgehensweise zurück. Und der Besitzer, der das Geld ausgegeben hat, denkt: Entweder war der Trainer ein Betrüger, oder er hat das Falsche gelehrt, oder es war notwendig, einfach alle zu entlassen und neue einzustellen. Es stimmt, es gibt auch dramatischere Situationen. Zum Beispiel gab es einen Fall, in dem in den sechs Monaten nach dem Training alle "hervorragenden Studenten" ihren Arbeitsplatz entscheidend wechselten und die Neuankömmlinge, die ihren Platz wieder einnahmen, die Leistung des Teams auf das vorherige Niveau vor dem Training reduzierten. Es kam sogar vor, dass nach der Teilnahme aller Mitarbeiter des Unternehmens mit Ausnahme des Generaldirektors an Vertriebs- und Teambuilding-Schulungen das vom stellvertretenden Direktor angeführte Team in einem einzigen Impuls kündigte und eine rivalisierende Organisation gründete. Das Training war ein Erfolg, aber nur zum Ruhm eines anderen Unternehmens. Wie vermeide ich solche Situationen?

Damit die Mitarbeiterschulung die erwartete Wirkung erzielen kann, muss sie zum einen rechtzeitig erfolgen und zum anderen ordnungsgemäß in das Leben der Organisation integriert werden. Um alle notwendigen Bedingungen besser zu visualisieren, verwenden wir das Modell „Learning Efficiency Triangle“, bei dem die drei Schlüsselindikatoren Mitarbeiterpotenzial, Kontrolle und Motivation sind. Wenn alle drei Schlüsselmechanismen ausgetestet werden, zahlt sich das Training maximal aus, dh es gibt die erwartete wirtschaftliche Rendite. Betrachten Sie jedes der drei Elemente genauer.

Das Potenzial eines Mitarbeiters ist ein Indikator für seine Fähigkeit, sich beruflich weiterzuentwickeln . Ein Mitarbeiter mit hohem Potenzial ist bereit und in der Lage, sich aktiv von seinem aktuellen beruflichen Niveau zu einem herausragenden Verkäufer zu entwickeln. Ein herausragender Verkäufer ist jemand, der Freude daran hat, Kunden bei der Suche nach den passenden Produkten und Dienstleistungen zu unterstützen und von seinen Produkten begeistert ist. Idealerweise fühlt sich ein herausragender Verkäufer auch im Unternehmen wohl und ist bestrebt, sich beruflich weiterzuentwickeln – nicht nur fachlich, sondern auch gehaltsmäßig. Im Wesentlichen ist ein herausragender Verkäufer persönlich reif, besitzt ein starkes Selbstwertgefühl und steigert seine Erwartungen kontinuierlich. Ein Verkäufer mit geringem Potenzial hingegen betrachtet Kunden als lästig, zeigt wenig Eigeninitiative, ist ständig unzufrieden mit dem Unternehmen und hat kein Interesse an beruflicher Weiterentwicklung. Die Merkmale von Verkäufern mit hohem und geringem Potenzial werden in der Tabelle „Wie man das Potenzial eines Verkäufers ermittelt“ detaillierter beschrieben.

Personal mit geringem Potenzial ist nicht die endgültige Diagnose, sondern eine Prognose. Wenn Sie nicht die Möglichkeit haben, andere Mitarbeiter einzustellen, müssen Sie diejenigen motivieren, die bereits vorhanden sind. Gleichzeitig muss man nicht mit der Ausbildung beginnen, sondern auf ihre Bedürfnisse und die Schaffung von Arbeitsdisziplin achten, während informelle Führer, die erfolgreich Mitarbeiter für Sabotage einstellen, entweder auf ihre Seite gezogen oder ohne Reue entlassen werden müssen.

Überwachung. Es ist eine traurige Erkenntnis: Mitarbeiter, deren Arbeitsqualität nicht überwacht wird, können so weit abrutschen, dass Verluste drohen und ihnen selbst Strafen drohen. Vernachlässigen Sie die Überwachung daher nicht, nur weil Sie glauben, Ihre Mitarbeiter legten Wert auf ihren Ruf und eine Geldstrafe sei weniger schädlich als der Verlust des Selbstwertgefühls durch schlechte Arbeit. Fehlende Überwachung wird von Mitarbeitern oft als tiefe Gleichgültigkeit gegenüber ihren Erfolgen und Herausforderungen und sogar als Folge der Nutzlosigkeit und Bedeutungslosigkeit ihrer Arbeit wahrgenommen. Dies untergräbt jegliche Arbeitsdisziplin. Paradoxerweise zerstört auch ständige Überwachung unter dem Motto „Ich kenne euch, ihr Schurken!“ diese Arbeitsdisziplin, da sie die Mitarbeiter von jeglicher Verantwortung entbindet. Die Überwachung der Servicequalität ist besonders in Filialketten notwendig, in denen der Service zwar nicht direkt zum Umsatzwachstum beiträgt, sein Fehlen aber zu einem Rückgang führt. Ein Kunde einer Filialkette muss beispielsweise nur ein paar Mal unaufmerksam bedient werden, um keine weiteren Filialen der Kette mehr zu besuchen und die gesamte Kette sogar negativ weiterzuempfehlen. Fazit: Die Überwachung der Mitarbeiter ist unerlässlich, muss aber zeitnah, am richtigen Ort und auf die richtige Weise erfolgen.

Unter Kontrollmaßnahmen nach dem Training verstehen wir in erster Linie Kontrollmethoden wie:

• Überwachung der Arbeit des Mitarbeiters durch den unmittelbaren Vorgesetzten und sofortige Rückmeldung darüber, was geändert werden muss, welche Fähigkeiten verfeinert werden müssen;
• Post-Trainingseinheiten in 2-3 Wochen nach dem Training. Hier können Sie steuern, wer und in welchem ​​Umfang das erworbene Wissen in die Praxis umsetzt und das Ergebnis der Schulung auswerten.
• externe Kontrolle durch die Methode "Mystery Shopper", die in gutem Zustand bleibt und den Verkäufer zum Arbeiten mit Qualität ermutigt каждым vom Kunden.

In diesem Fall kann die Vergütung des Arbeitnehmers für sich genommen unkontrollierbar sein. In der Sowjetzeit wurde Arbeitnehmern, die sich durch Makellosigkeit auszeichneten, das Recht eingeräumt, das Qualitätssiegel selbst vor der Qualitätskontrollabteilung anzubringen, was als sehr ehrenwert angesehen wurde.

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Motivation. Der Kern dieses Abschnitts lautet: Gehälter und immaterielle Anreize sollten klar und verständlich an Umsatzvolumen und/oder Servicequalität gekoppelt sein. Gute Arbeit wird anerkannt und belohnt – dieses Verständnis sollte den Vertriebsmitarbeitern bereits bei der Einführung der Kontrollmechanismen vermittelt werden.

Jeder Mitarbeiter sollte eine klare Kette von Ereignissen haben: Das Arbeiten nach Standards führt zu einer Umsatzsteigerung, die wiederum eine Erhöhung der Gehälter und andere Belohnungen gewährleistet. Wenn diese Kette irgendwo durchhängt oder bricht, sinkt die Motivation, neue Fähigkeiten anzuwenden. Wenn die Prämien als Vorschuss und nicht als Belohnung für ein bestimmtes Ergebnis ausgestellt werden, sind sie keine positiven Anreize mehr und Sie müssen ein System negativer Anreize erstellen, dh Geldbußen für die Nichteinhaltung von Standards.

Kontrolle und Motivation stehen natürlich in einem engen Zusammenhang. Ein in neuen Fertigkeiten geschulter Mitarbeiter wird sich bemühen, diese anzuwenden, wenn:

1. Im Prinzip versucht er, seine Position zu verbessern und das Einkommen an diesem Arbeitsplatz zu erhöhen.

2. Er versteht gut, welche Standards von ihm verlangt werden, und hält sie für machbar und würdig;

3. Es arbeitet in einem permanenten Wartemodus auf mögliche Steuerung;

4. Er ist zuversichtlich, dass die Leute, die ihn kontrollieren, objektiv sind und die Belohnung oder Bestrafung bedeutend und unvermeidlich sein wird;

5. Er sieht, dass das Unternehmen Mitarbeiter aller Ebenen und Richtungen wahrnimmt und ermutigt, deren Arbeit den festgelegten Standards und Aufgaben des Unternehmens entspricht.

6. Führungskräfte aller Ränge geben den normalen Mitarbeitern ein Beispiel und bemühen sich auch, ihre Fähigkeiten zu verbessern.

7. Führungskräfte aller Ränge zeigen das gleiche Maß an Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter, wie es von Mitarbeitern in Bezug auf Kunden erwartet wird.

Trotz weit verbreiteter Beschwerden über den Rückgang des Niveaus der „Qualität des jungen Personals“ suchen einige Unternehmen, die aktiv Studenten für die Arbeit anwerben, immer noch gute Arbeit bei ihnen. Sie werden durch Auswahl nach genau definierten Kriterien, klar definierten Arbeitsanforderungen (dh Standards), einem gut funktionierenden Schulungs- und Zertifizierungssystem sowie durch eine Unternehmenskultur erreicht, die ein hohes Maß an kundenorientiertem Service festlegt und aufrechterhält. Wir hoffen, dass Sie dieses Ergebnis erzielen, und eine sorgfältige Verfolgung der Komponenten des "Dreiecks" wird Ihnen dabei helfen.

Wenn Sie nicht die Möglichkeit haben, andere Mitarbeiter einzustellen, müssen Sie diejenigen motivieren, die bereits vorhanden sind. Gleichzeitig muss man nicht mit der Ausbildung beginnen, sondern mit der Berücksichtigung ihrer Bedürfnisse und dem Aufbau von Arbeitsdisziplin, während informelle Führungskräfte, die erfolgreich Mitarbeiter für Sabotage einstellen, diese entweder gewinnen oder ohne Reue entlassen müssen

Wenn Belohnungen im Voraus vergeben werden und nicht als Belohnungen für ein bestimmtes Ergebnis, sind sie keine positiven Anreize mehr, und Sie müssen ein System negativer Anreize schaffen