Gibt es ein Leben nach dem Training: Wie kann man den Return on Training steigern?

Gibt es ein Leben nach dem Training: Wie kann man den Return on Training steigern?

Geld ausgegeben, Training stattgefunden und Verkäufer behaupten, viel gelernt zu haben. Aber werden sie das am Arbeitsplatz erworbene Wissen anwenden? Was muss ein Manager tun, damit sich die Servicequalität wirklich verbessert und sich die Schulungskosten durch Gewinnwachstum auszahlen? Diese Fragen beantworten die Geschäftsführerin des Beratungsunternehmens Retail City Yulia Oleschenko und Business Coach Larisa Nekrasova.

Jeder, der bereits für die Ausbildung seiner Fachkräfte bezahlt hatte, hatte Gedanken über die Rentabilität der Ausbildung. Nach dem Training kommen Verkäufer mehr oder weniger begeistert an den Arbeitsplatz und versuchen, die erworbenen Fähigkeiten anzuwenden. Die Inspiration dauert jedoch nur ein paar Tage. Danach kehren die Mitarbeiter zur vorherigen Vorgehensweise zurück. Und der Besitzer, der das Geld ausgegeben hat, denkt: Entweder war der Trainer ein Betrüger, oder er hat das Falsche gelehrt, oder es war notwendig, einfach alle zu entlassen und neue einzustellen. Es stimmt, es gibt auch dramatischere Situationen. Zum Beispiel gab es einen Fall, in dem in den sechs Monaten nach dem Training alle "hervorragenden Studenten" ihren Arbeitsplatz entscheidend wechselten und die Neuankömmlinge, die ihren Platz wieder einnahmen, die Leistung des Teams auf das vorherige Niveau vor dem Training reduzierten. Es kam sogar vor, dass nach der Teilnahme aller Mitarbeiter des Unternehmens mit Ausnahme des Generaldirektors an Vertriebs- und Teambuilding-Schulungen das vom stellvertretenden Direktor angeführte Team in einem einzigen Impuls kündigte und eine rivalisierende Organisation gründete. Das Training war ein Erfolg, aber nur zum Ruhm eines anderen Unternehmens. Wie vermeide ich solche Situationen?

Damit die Mitarbeiterschulung die erwartete Wirkung erzielen kann, muss sie zum einen rechtzeitig erfolgen und zum anderen ordnungsgemäß in das Leben der Organisation integriert werden. Um alle notwendigen Bedingungen besser zu visualisieren, verwenden wir das Modell „Learning Efficiency Triangle“, bei dem die drei Schlüsselindikatoren Mitarbeiterpotenzial, Kontrolle und Motivation sind. Wenn alle drei Schlüsselmechanismen ausgetestet werden, zahlt sich das Training maximal aus, dh es gibt die erwartete wirtschaftliche Rendite. Betrachten Sie jedes der drei Elemente genauer.

Mitarbeiterpotential Ist ein Indikator für ihre Fähigkeit, professionell zu wachsen. Ein Mitarbeiter mit gutem Potenzial möchte und kann aktiv von seinem derzeitigen beruflichen Niveau auf ein Niveau wechseln wunderbar Verkäufer. Mit einem wunderbaren Verkäufer ist einer gemeint, der seinen Kunden gerne hilft, die Waren und Dienstleistungen zu kaufen, die zu ihnen passen, und einer, der sein Produkt mag. Idealerweise mag ein großer Verkäufer auch sein Unternehmen, er möchte professionell wachsen, und zwar in Bezug auf Fähigkeiten und nicht nur auf Gehälter. Tatsächlich ist ein wunderbarer Verkäufer eine Person, die persönlich reif ist, ein stetiges Selbstwertgefühl hat und ständig wachsende Anforderungen stellt. Ein Verkäufer mit geringem Potenzial hingegen behandelt Käufer als ärgerliches Hindernis, zeigt keine Initiative, ist immer mit etwas im Unternehmen unzufrieden und versucht sich nicht darin zu entwickeln. Ausführlicher werden die Eigenschaften von Verkäufern mit hohem und niedrigem Potenzial in der Tabelle "So bestimmen Sie das Potenzial des Verkäufers" beschrieben.

Personal mit geringem Potenzial ist nicht die endgültige Diagnose, sondern eine Prognose. Wenn Sie nicht die Möglichkeit haben, andere Mitarbeiter einzustellen, müssen Sie diejenigen motivieren, die bereits vorhanden sind. Gleichzeitig muss man nicht mit der Ausbildung beginnen, sondern auf ihre Bedürfnisse und die Schaffung von Arbeitsdisziplin achten, während informelle Führer, die erfolgreich Mitarbeiter für Sabotage einstellen, entweder auf ihre Seite gezogen oder ohne Reue entlassen werden müssen.

Kontrolle. Traurige Beobachtung: Mitarbeiter, deren Arbeitsqualität in keiner Weise überwacht wird, können das Qualitätsniveau auf Indikatoren, für die Sie Verluste erwarten, und deren Bestrafung reduzieren. Vernachlässigen Sie daher nicht die Kontrolle, nur weil Sie der Meinung sind, dass alle Ihre Mitarbeiter ihren Ruf schätzen und die Geldstrafe für sie nicht so schlecht ist wie der Verlust des Selbstwertgefühls durch schlecht geleistete Arbeit. Die mangelnde Kontrolle wird von den Mitarbeitern häufig als eine tiefe Gleichgültigkeit gegenüber ihren Erfolgen und Schwierigkeiten und sogar als Folge der Nutzlosigkeit und Unwichtigkeit der von ihnen geleisteten Arbeit empfunden. Dies entkräftet jede Arbeitsdisziplin. Es ist ein Paradox, aber die ständige Überwachung unter dem Motto "Ich kenne dich, Schurken!" Zerstört auch diese Arbeitsdisziplin, da sie den Mitarbeitern jede Verantwortung entzieht. Die Kontrolle der Servicequalität ist insbesondere in Netzwerken erforderlich, in denen der Service das Umsatzwachstum nicht direkt beeinflusst, das Fehlen jedoch zu einem Rückgang des Service führt. Es reicht beispielsweise aus, wenn ein Kunde eines zum Netzwerk gehörenden Geschäfts mehrmals auf eine unaufmerksame Haltung stößt, um zu vermeiden, andere Geschäfte dieses Netzwerks zu besuchen, und allen Freunden sogar zu empfehlen, das gesamte Netzwerk auf negative Weise zu empfehlen. Fazit: Es ist notwendig, die Mitarbeiter zu kontrollieren, aber dies muss rechtzeitig, am richtigen Ort und auf angemessene Weise geschehen.

Unter Kontrollmaßnahmen nach dem Training verstehen wir in erster Linie Kontrollmethoden wie:

• Überwachung der Arbeit des Mitarbeiters durch den unmittelbaren Vorgesetzten und sofortige Rückmeldung darüber, was geändert werden muss, welche Fähigkeiten verfeinert werden müssen;
• Post-Trainingseinheiten in 2-3 Wochen nach dem Training. Hier können Sie steuern, wer und in welchem ​​Umfang das erworbene Wissen in die Praxis umsetzt und das Ergebnis der Schulung auswerten.
• externe Kontrolle durch die Methode "Mystery Shopper", die in gutem Zustand bleibt und den Verkäufer zum Arbeiten mit Qualität ermutigt каждым vom Kunden.

In diesem Fall kann die Vergütung des Arbeitnehmers für sich genommen unkontrollierbar sein. In der Sowjetzeit wurde Arbeitnehmern, die sich durch Makellosigkeit auszeichneten, das Recht eingeräumt, das Qualitätssiegel selbst vor der Qualitätskontrollabteilung anzubringen, was als sehr ehrenwert angesehen wurde.

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Motivation. Die Hauptidee, an diesem Block zu arbeiten, lautet wie folgt: Gehalt und immaterielle Arten von Anreizen sollten in einer klaren und verständlichen Abhängigkeit vom Umsatzvolumen und / oder der Qualität der Dienstleistung stehen. Gute Arbeit wird wahrgenommen und belohnt - dieses Verständnis sollte bei Verkäufern bereits in der Phase der Implementierung der Kontrolle zum Ausdruck gebracht werden.

Jeder Mitarbeiter sollte eine klare Kette von Ereignissen haben: Das Arbeiten nach Standards führt zu einer Umsatzsteigerung, die wiederum eine Erhöhung der Gehälter und andere Belohnungen gewährleistet. Wenn diese Kette irgendwo durchhängt oder bricht, sinkt die Motivation, neue Fähigkeiten anzuwenden. Wenn die Prämien als Vorschuss und nicht als Belohnung für ein bestimmtes Ergebnis ausgestellt werden, sind sie keine positiven Anreize mehr und Sie müssen ein System negativer Anreize erstellen, dh Geldbußen für die Nichteinhaltung von Standards.

Kontrolle und Motivation stehen natürlich in einem engen Zusammenhang. Ein in neuen Fertigkeiten geschulter Mitarbeiter wird sich bemühen, diese anzuwenden, wenn:

1. Im Prinzip versucht er, seine Position zu verbessern und das Einkommen an diesem Arbeitsplatz zu erhöhen.

2. Er versteht gut, welche Standards von ihm verlangt werden, und hält sie für machbar und würdig;

3. Es funktioniert in постоянного Erwartungen an mögliche Kontrolle;

4. Er ist zuversichtlich, dass die Leute, die ihn kontrollieren, objektiv sind und die Belohnung oder Bestrafung bedeutend und unvermeidlich sein wird;

5. Er sieht, dass das Unternehmen Mitarbeiter aller Ebenen und Richtungen wahrnimmt und ermutigt, deren Arbeit den festgelegten Standards und Aufgaben des Unternehmens entspricht.

6. Führungskräfte aller Ränge geben den normalen Mitarbeitern ein Beispiel und bemühen sich auch, ihre Fähigkeiten zu verbessern.

7. Führungskräfte aller Ränge zeigen das gleiche Maß an Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter, wie es von Mitarbeitern in Bezug auf Kunden erwartet wird.

Trotz weit verbreiteter Beschwerden über den Rückgang des Niveaus der „Qualität des jungen Personals“ suchen einige Unternehmen, die aktiv Studenten für die Arbeit anwerben, immer noch gute Arbeit bei ihnen. Sie werden durch Auswahl nach genau definierten Kriterien, klar definierten Arbeitsanforderungen (dh Standards), einem gut funktionierenden Schulungs- und Zertifizierungssystem sowie durch eine Unternehmenskultur erreicht, die ein hohes Maß an kundenorientiertem Service festlegt und aufrechterhält. Wir hoffen, dass Sie dieses Ergebnis erzielen, und eine sorgfältige Verfolgung der Komponenten des "Dreiecks" wird Ihnen dabei helfen.

Wenn Sie nicht die Möglichkeit haben, andere Mitarbeiter einzustellen, müssen Sie diejenigen motivieren, die bereits vorhanden sind. Gleichzeitig muss man nicht mit der Ausbildung beginnen, sondern mit der Berücksichtigung ihrer Bedürfnisse und dem Aufbau von Arbeitsdisziplin, während informelle Führungskräfte, die erfolgreich Mitarbeiter für Sabotage einstellen, diese entweder gewinnen oder ohne Reue entlassen müssen

Wenn Belohnungen im Voraus vergeben werden und nicht als Belohnungen für ein bestimmtes Ergebnis, sind sie keine positiven Anreize mehr, und Sie müssen ein System negativer Anreize schaffen