Sergey Vovdenko, CEO von Vera Victoria Vito: „Krise ist eine Zeit der Chancen“

Die Krise wird oft als eine Zeit neuer Geschäftsmöglichkeiten bezeichnet, und diese These wird in der Praxis bestätigt. In den beiden Krisenjahren stieg der Umsatz der Schuhhandelskette Vera Victoria Vito fast verdoppelt, und das Einzelhandelsprojekt selbst hat sich amortisiert und einen Gewinn erzielt. Dies wurde durch eine Reihe von Maßnahmen erreicht, die nicht immer offensichtlich waren, aber in der Praxis funktionierten, sagt Sergey Vovdenko, Generaldirektor von Vera Victoria Vito.

Sergey, in den zwei Krisenjahren erlebte Ihr Netzwerk eine Amortisation, und das geschah genau zum Zeitpunkt der Krise. Ich weiß, dass Sie die Arbeit der Schulung der Mitarbeiter geleistet haben. Ist es wirklich das, was zu einem so erstaunlichen Ergebnis geführt hat?

Natürlich, aber nicht nur! Vertriebsschulungen haben uns geholfen, den Umsatz zu steigern, aber das sind nur 5 % der Schritte, die wir unternommen haben, um die Effizienz unseres Netzwerks zu verbessern. Darüber hinaus waren die Kosten für die Schulung unserer Manager und Verkäufer erheblich, da wir die Schulung unseres Verkaufspersonals bei einem Beratungsunternehmen in Auftrag gegeben hatten, das ein ganzes System für uns organisierte: Wir analysierten die Telefongespräche der Manager, unsere Verkäufer gingen auch mit Diktiergeräten und alle ihre Aktionen wurden analysiert. Der größte Umsatzanstieg, den wir erzielen konnten, ist jedoch auf die Einführung von Retail Analytics zurückzuführen. Das heißt, ich musste die Arbeit auf allen Ebenen optimieren, alle Mitarbeiter und ich mussten lernen und neues Wissen in der Praxis anwenden.

Sergey Vovdenko, CEO von Vera Victoria Vito

Vor zwei Jahren, als die Krise kam, haben wir ernsthaft darüber nachgedacht, ob wir den Einzelhandel überhaupt brauchen. Ursprünglich hatten wir ein Großhandelsunternehmen, und der Einzelhandel war als Hilfsmittel zur Untersuchung der Nachfrage konzipiert, um zu verstehen, was unser Großhandelskunde will. Und während der Krise ging die Zahl der Großhandelsbestellungen bei uns stark zurück, die meisten unserer Kunden entschieden, dass sie keine teuren Produkte brauchten und sich etwas günstigeres suchen würden. Meine Mitarbeiter wiederholten immer wieder das Gleiche: „Warum verkaufen wir teure Produkte, wenn wir jetzt die Preise senken, die Warenkosten und die Handelsspanne senken müssen?“ Ich beschloss, die Situation zu analysieren und kam zu dem Schluss, dass wir nur zwei Möglichkeiten haben – entweder den Einzelhandel zu schließen oder allen Widrigkeiten zum Trotz im gewählten Preissegment weiterzuarbeiten oder vielleicht sogar einen Schritt in Richtung eines höheren zu machen.

Wir arbeiten im Segment „Medium Plus“. Unser Warensortiment ist recht breit gefächert – es handelt sich um Schuhe, Taschen, Accessoires, Lederwaren, Regenschirme und Kosmetika für Schuhe. Vor der Krise betrug der Preis für ein Paar Schuhe in unseren Schuhgeschäften etwa 4 bis 5 Rubel, jetzt sind es jeweils 8 bis 9 Rubel. Grundsätzlich hat der Verbraucher bereits erkannt, dass er für ein importiertes Produkt etwa das Doppelte bezahlen muss. Jeder ist daran gewöhnt, außer Geschäftsinhabern und Verkäufern. Aus uns selbst und aus den Geschichten unserer Großhandelseinkäufer wissen wir sehr wohl, dass Verkäufer ihr Management immer noch jeden Tag bombardieren und es davon überzeugen, dass sie Waren zu solchen Preisen nicht verkaufen können, und die Hauptsache hier ist, ihrem Beispiel nicht zu folgen! Denn obwohl sich der Verbraucher darüber beschwert, dass es teuer geworden ist, sind diejenigen, die an ein bestimmtes Maß an das Produkt gewöhnt sind, nicht bereit, es abzulehnen.

Vera Victoria Vito ist immer noch ein kleines Netzwerk – acht Filialen (das neunte wurde kürzlich eröffnet), und wir haben keinen separaten Analystenstab, der den Markt überwachen würde. Es stellte sich jedoch heraus, dass wir die notwendigen Informationen auch dann sammeln können, wenn wir unsere eigene Datenbank ordnungsgemäß pflegen. Wie Sie dies tun und diese Informationen effektiv nutzen können – der Rat von Business-Coaches hat geholfen.

Die Empfehlungen betrafen alle Aspekte des Einzelhandelsgeschäfts: Verkaufstechniken, Sortimentsoptimierung, Werbeförderung, Markenpositionierung und Aufbau von Loyalität. Ich erzähle Ihnen von den wichtigsten.
Erstens handelt es sich hierbei um einen neuen Ansatz zur Preissetzung von Waren im Einzelhandel – die differenzierte Preisgestaltung. Diese Innovation hatte die stärksten Auswirkungen auf die Umsätze und Gewinne der Filialen, und ich bin bereit, diese Erfahrung zu teilen!

Im Handel kennt jeder diese Regel: 20 % der im Einzelhandel verkauften Waren erwirtschaften 80 % des Umsatzes, die restlichen 80 % der Waren erwirtschaften nur 20 % des Umsatzes. Allerdings legen die meisten kleinen Einzelhändler ohne Fachkenntnisse eine einheitliche Handelsspanne für alle Waren fest. Wir haben das Gleiche getan – wir haben Waren gekauft, den gleichen Aufschlag erhoben und gegen Ende der Saison Rabatte angekündigt, die darauf basieren, was und wie es verkauft wurde. Tatsächlich sind im Einzelhandel Reste das Hauptproblem. Wenn am Ende der Saison mehr als 30 % der Ware übrig bleiben, ist die Saison ausgefallen, es gibt keinen Gewinn.

Auf Anraten von Beratern haben wir alle unsere Waren nach Liquidität in drei Kategorien eingeteilt: A, B, C. Kategorie A umfasst 20 % der Waren, die sich am besten verkaufen, Kategorie B umfasst Waren mit mittlerer Liquidität, Kategorie C – Waren, die sich nur schwer verkaufen ließen. Und dann führten sie eine differenzierte Marge ein. Kategorie A hat einen höheren Aufschlag, Kategorie B hat einen niedrigeren Aufschlag und Kategorie C bietet seit etwa Mitte der Saison Rabatte an. Dadurch konnten wir Waren, die sich nicht gut verkauften, schnell loswerden. Ja, wir haben in der Kategorie C so gut wie nichts verdient, aber in der Kategorie A haben wir sehr gutes Geld verdient!

So funktioniert es: Wenn ein Verbraucher ein Geschäft betritt und sagt: „Oh! Und die Preise sind nicht so hoch, hier gibt es 50 % Rabatt, aber das sind gute Lederstiefel für 4 Rubel, aber die Qualität ist ausgezeichnet!“ So argumentiert der Käufer, nimmt aber nicht das Produkt mit Rabatt, sondern das, das zu 990 % im liquidesten Produkt der Kategorie A enthalten ist, mit einer guten Marge.

Wie hat sich Ihr Punktestand am Ende verändert?

Die durchschnittliche Handelsspanne lag vor den Änderungen bei 65–70 % – je nachdem, wie gut die Saison lief, und liegt jetzt zwischen 100 und 110 %, was über dem Marktdurchschnitt liegt. Wenn man bedenkt, dass 80 % des Produkts zu einem relativ niedrigen Preis verkauft werden und der durchschnittliche Aufschlag gestiegen ist, erscheint dieses Ergebnis für den Laien kontraintuitiv. Es funktioniert jedoch!

Als Zweites haben wir uns ernsthaft mit verwandten Produkten beschäftigt. Das sind zunächst einmal Taschen. Wir weigerten uns, den Sensationen der Krise zu folgen, es erschien uns unangemessen, in ein niedrigeres Preissegment zu wechseln, zumal gerade im Niedrigpreissegment das Angebot zunahm und der Wettbewerb stärker wurde. Wir haben Vera Victoria Vito-Taschen von höherer Qualität, aus teureren Materialien, mit italienischem Leder und Accessoires angeboten und – was wichtig ist – wir haben die Warenpräsentation in unserem Netzwerk geändert.

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Neue Kollektion Vera Victoria Vito

Und wie soll die Produktpräsentation aussehen?

Die Aufteilung richtet sich natürlich in erster Linie nach der Ebene des Ladens, im unteren Segment ist es dichter und in der Boutique freier. Ich spreche von der Position von Taschen in einem Schuhgeschäft. Viele Schuhhändler nehmen nur selten Taschen in ihren Bestand auf, da sie davon ausgehen, dass durch die Reduzierung der Ausstellungsfläche weniger Schuhe verkauft werden und dies das wichtigste und margenstärkere Produkt ist.

In der Praxis bestätigt sich dies jedoch nicht. Sie können die Anzahl der Schuhmodelle ganz einfach reduzieren, ohne Umsatzeinbußen hinnehmen zu müssen. Dazu müssen Sie die Handelsmatrix analysieren und doppelte Positionen entfernen, aber einen vollständigen Größenbereich beibehalten. Sie sollten dem Käufer nicht 5 Beigetöne von Ballerinas anbieten, es ist besser, einem die richtige Größe zu geben. Unsere persönliche Erfahrung ist, dass wir durch die Reduzierung des Sortiments um fast die Hälfte, aber das ständige Aussortieren der Größen keine Umsatzeinbußen bei der Anzahl der Paare erlitten haben, im Gegenteil. Und auf den leeren Vitrinen platzierten sie Taschen direkt auf dem Handelsplatz zusammen mit Schuhen, was übrigens bei den Verkäufern auf heftigen Widerstand stieß, da es sich für sie um ein leicht zu stehlendes Produkt handelte, das selten verkauft wurde. Doch durch den Umzug vom klassischen Kassenbereich in die Halle stieg der Umsatz in dieser Kategorie von 5 % auf 30 % des Umsatzes. Sowohl wir als auch die Verkäufer sind zufrieden und der Verlust von ein oder zwei Einheiten im Vergleich zum Umsatz wirkt nicht mehr so ​​beängstigend.

Hier möchte ich besonders betonen, dass Taschen als Produkt immer noch gut sind, weil sie beim Kauf weniger Investitionen erfordern als Schuhe. Denn bei Schuhen muss man 5-8 Größen für ein Modell und eine Tasche kaufen.

Dadurch kann der Gewinn aus dem Verkauf der Taschen schneller erzielt werden!
Bei Taschen haben wir wie bei Schuhen die gleiche Methode angewendet – in Kategorien eingeteilt und eine differenzierte Handelsspanne gemacht. Dies steigerte auch die Profitabilität. Hier gibt es noch einen Ratschlag: Wenn Sie sehen, dass sich ein Modell gut verkauft, sollten Sie es immer wieder kaufen und nicht neuen Modellen nachjagen – so verdienen Sie mehr!

Neue Kollektion Vera Victoria Vito

Natürlich ist es wichtig, einen guten Lieferanten zu haben, bei dem man immer schnell das richtige Produkt kaufen kann. Und da wir unsere eigenen Taschen haben, sind wir ein so guter Lieferant für uns selbst und die Großhandelskunden. Und jetzt bieten wir den Großhandelspartnern von Vera Victoria Vito einen zusätzlichen Service der Integration in unser Verkaufsanalysesystem an, der es ihnen ermöglicht, Bestseller zu sehen und diese Produkte bei uns zu bestellen, was zu einer deutlichen Gewinnsteigerung führt.

Die Preisdifferenzierung wirkte sich auch auf alle anderen in unserem Netzwerk verkauften Waren aus. Darüber hinaus haben wir das Schuhkosmetik-Sortiment optimiert und von 360 auf 106 Artikel reduziert – alles, was zur Schuhpflege notwendig ist, aber nur noch eine Marke, was auch zu einer Verdreifachung des Umsatzes im gesamten Konzern führte.

Gleichzeitig ist es wichtig anzumerken, dass die Grundlage all dieser für unseren Einzelhandel notwendigen Lösungen die Erstellung eines Analysesystems auf Basis von 1C war, an dem wir etwa sechs Monate gearbeitet haben. Mit diesem System können Sie den Verkauf aller unserer Produkte verfolgen, die Verkaufsgeschwindigkeit eines bestimmten Modells bestimmen, Bestseller identifizieren und sie unseren Großhandelskäufern empfehlen.

Können Sie uns sagen, welche Art von Beratern Sie bei der Entwicklung des Einzelhandels unterstützt haben?

Ja, jetzt bestellen wir Schulungen für Verkäufer mit dem selbsterklärenden Namen Salers. Und das allererste und informativste war das St. Petersburger Unternehmen ITC Group. Wir können sie allen, die in St. Petersburg arbeiten, bedenkenlos empfehlen. Wir sind zufällig auf sie gestoßen und haben den Vortrag des Experten dieser Firma auf einer der Schuhmessen gehört. Dabei handelte es sich um Tipps zur Entwicklung des Schuhhandels. Wir folgten den Empfehlungen, und als sie wirklich funktionierten, beschlossen wir, nicht aufzuhören und weiter zu studieren. Es ist merkwürdig, dass er uns die Augen dafür geöffnet hat, wie der Prozess im Einzelhandel von einer Person organisiert werden sollte, die viele im Einzelhandel als „Theoretiker“ bezeichnen würden und die vielleicht sogar nicht zuhören würde. Früher dachte ich genauso, aber jetzt habe ich meine Meinung geändert.

In letzter Zeit ist es auf vielen Fachmessen üblich geworden, ein Business-Programm abzuhalten, kostenlose Seminare zur Einzelhandelsbetriebsführung zu organisieren ... Jetzt versuchen wir, sie nicht zu verpassen!