Sergey Sarkisov, Miteigentümer der Schuhkette Ekonika: „Auch in einer Krise ist es wichtig, über Möglichkeiten zur Steigerung der Rentabilität nachzudenken.“

„Vor dem allgemeinen Hintergrund kann man unsere Strategie als aggressiv bezeichnen, aber das ist die einzige Chance, Prozesse aufzubauen, die nicht nur auf Schrumpfung, sondern auch auf Entwicklung abzielen …“, sagt Sergey Sarkisov, Miteigentümer der Schuhkette Ekonika. Die Umbenennung der Einzelhandelskette Ekonika fiel mit der Wirtschaftskrise des Landes zusammen. Das Unternehmen hat den Gedanken an ein Upgrade jedoch nicht aufgegeben. Der Einzelhändler ist bereit, in den nächsten drei Jahren rund 500 Millionen Rubel für die Eröffnung neuer Geschäfte auszugeben. Darüber sowie über die Pläne des Unternehmens ... Sergey Sarkisov sprach in einem exklusiven Interview mit SR. #PERSONA#

Vor zehn Jahren sorgte das Rebranding von „Econika“ bereits für großes Aufsehen, sodass das englische Wort „casket“ erstmals in unserem Lexikon auftauchte. Wie beim letzten Mal haben Sie sich auch dieses Mal an die Dienste einer britischen Agentur gewandt. Warum?

Die Inneneinrichtung von Geschäften muss alle sieben bis zehn Jahre modernisiert werden, aber die ganze Frage ist, wer und was diese Aktualisierungen versteht. Ein enger Ansatz liegt vor, wenn es nur um die Modernisierung des Innenraums geht. Ein weiter Ansatz liegt dann vor, wenn ein Unternehmen über die Aktualisierung der Marke nachdenkt, also darüber, wie es mit seinen Verbrauchern kommunizieren möchte. 

Durch das Rebranding werden Wesen und Inhalt der Marke mit einer neuen Bedeutung gefüllt, diese Bedeutung wird dann sowohl auf die Ladenfläche als auch auf den Service übertragen, es entstehen zusätzliche Anforderungen an das Personal. Es findet eine Art Neustart des Unternehmens statt, unter Berücksichtigung neuer Umstände, Prozesse, Faktoren. Auf dem russischen Markt gibt es genügend Agenturen, die bereit sind, bei der Renovierung der Innenarchitektur zu helfen, aber nur wenige bieten einen umfassenden Ansatz für den Markenwechsel. Darüber hinaus waren für uns Auslandserfahrungen in den Bereichen Branding, Marketing und Einzelhandel wichtig.

Tatsächlich haben wir das erste Rebranding mit einer englischen Agentur durchgeführt. Eigentlich wollte ich mir dieses Mal auch andere Länder anschauen, also haben wir uns zunächst dem amerikanischen Markt zugewandt. Wir engagierten einen Berater, der für uns nach Agenturen suchte, untersuchten Unternehmensprofile und verließen schließlich drei Agenturen, deren Spezialisten uns besuchten und uns ihren Ansatz zur Markenerneuerung vorstellten. Dank dieses Prozesses haben wir verstanden, in welche Richtung wir uns bewegen müssen, aber leider konnten wir uns mit unseren amerikanischen Kollegen nicht auf den Preis einigen. Daher mussten wir unsere Aufmerksamkeit wieder auf den englischen Markt richten und entschieden uns erneut für eine britische Agentur.

Wie viel Zeit haben Sie mit der Suche nach einer Agentur und der Entwicklung eines neuen Konzepts verbracht?

Die Entwicklung eines neuen Markenkonzepts und Retail-Designs dauerte etwa eineinhalb Jahre – Ende 2013 wurde mit der Arbeit begonnen und der erste Store wurde Mitte 2015, also in der Endphase dieses Projekts, modernisiert trat in eine helle Phase der Krise ein. Doch für uns gab es kein Zurück mehr, Veränderungen waren nötig. Von jedem Konzept werden die Verbraucher einmal müde, das Unternehmen verliert, wie sie sagen, die Augen oder das Projekt wird im Allgemeinen moralisch obsolet.

Gleichzeitig haben wir verstanden, dass die Krise ein günstiger Zeitpunkt für Veränderungen sein könnte, zum Beispiel hatten wir die Möglichkeit, Filialen an bessere Standorte zu verlegen. Wir eröffnen alle neuen Salons in einem neuen Konzept.

Wie war der Upgrade-Prozess?

Zunächst beschlossen wir, drei Filialen zu modernisieren und zu sehen, wie es läuft, und als wir die Verkaufszahlen sahen, hatten wir keine Zweifel mehr. Wir haben festgestellt, dass wir den Verkehr aus der Zeit vor der Krise zurückbekommen! Die Aufmerksamkeit der Besucher wurde durch die aktualisierte Vitrine geweckt und auch die Verweildauer in unseren Filialen erhöhte sich. Wir haben auch festgestellt, dass dieselbe Kollektion in verschiedenen Konzepten unterschiedlich aussieht. Erhöhte Conversion, gesteigerter Umsatz. Die Wachstumsspannen für den Traffic liegen zwischen 7 % und 26 %, für die Conversion zwischen 1 % und 44 %, das Wachstum paarweise zwischen 4 % und 25 %, dies sind die Unter- und Obergrenze des Wachstums am Beispiel von 25 Real Shops.

Es ist klar, dass mit dem Währungssprung alle Schuhunternehmen einen Teil der Abwertung auf den Einzelhandelspreis verlagerten, die realen Verkaufspreise sich jedoch nicht verdoppelten, da nicht alle beschlossen, mit der vorherigen Marge zu arbeiten. Es gibt diejenigen, die versuchen, eine Marge aufrechtzuerhalten, aber bereits in den ersten Verkaufsmonaten beginnen sie, Rabatte von 10-20 % festzulegen, das heißt, echte Verkäufe werden am Ende immer noch zu einem niedrigeren Preis angeboten.

Welcher Ansatz besser ist, ist nicht bekannt. Allerdings berücksichtigen wir zu Beginn der Saison keine Vorkrisenmarge in unseren Preisen, sondern stehen vor der Aufgabe, den Anteil derjenigen, die zu Beginn der Saison einkaufen, ohne zusätzliche verkaufsfördernde Elemente zu halten bzw. zu erhöhen , und zwar nicht nur bei Werbeaktionen, auch Rebranding trägt zur Lösung dieses Problems bei. Aufgaben. Natürlich sehen wir, dass Verbraucher ein rationales Motiv haben, also müssen wir uns abheben, auch mit dem Produkt. Zu diesem Zweck haben wir eine Kollektion mit eigenen Drucken herausgebracht, wir starten Kooperationen mit Alena Akhmadulina und Evelina Khromtchenko, dies ist auch eine Gelegenheit, neue Kunden zu gewinnen.

Jetzt sind wir bei der Herangehensweise an den Preis recht flexibel und wissen, dass die Kehrseite des Verkaufs die Fähigkeiten des Verbrauchers sind. Früher schien es, als ob die meisten Menschen auf Rabatte reagierten. Aber während dieser Krise begann der gesamte Markt, sie anzubieten, und die Menschen begannen, ihr Konsummodell zu ändern, sie bewerteten die Waren anders und wählten immer noch ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis, wobei sie sich nicht auf die Höhe des Rabatts, sondern auf den Endpreis konzentrierten.

Es stellt sich heraus, dass im Gegensatz zu den meisten Einzelhändlern, die in einer Krise eine Strategie der Kostensenkung und Sparmaßnahmen wählen, die Kosten im Gegenteil steigen?

Die Notwendigkeit der Kostenoptimierung ist auch an uns nicht vorbeigegangen. Aber jede Optimierung ist in Maßen gut. Wenn Sie eine bestimmte Grenze überschreiten, beginnt das Unternehmen, potenzielle Einnahmen zu verlieren. Auch in einer Krise ist es wichtig, über Möglichkeiten zur Steigerung der Profitabilität nachzudenken.

Es ist möglich, dass unsere Strategie vor dem allgemeinen Hintergrund als aggressiv bezeichnet werden kann, aber tatsächlich ist dies die einzige Chance, Prozesse aufzubauen, die nicht nur auf Kontraktion, sondern auch auf Entwicklung abzielen, weil wir verstehen, dass die Krise nicht ewig ist. Wir begannen, die verfügbaren Ressourcen stärker auf die Stärkung der Marke auf dem Markt auszurichten.

Was genau war die Reduzierung?

Zunächst begannen alle Einzelhändler, mit drei Hauptkostenposten zu arbeiten – Miete, Personal und Marketing. Ende 2014, im ersten Halbjahr 2015 und sogar bis Ende letzten Jahres beschäftigte sich der gesamte Markt mit der Optimierung der Mietkosten. Bei vielen Einzelhändlern war ein Teil der Mietverträge auf Fremdwährung lautend. Natürlich funktionierten sie nicht nur in Bezug auf die Währungskomponente, sondern auch in Bezug auf die Rubelkomponente, da jeder Leasingvertrag einem Einkommen mit sinkender Marge entsprechen musste. Bis Ende 2015 haben wir 11 Filialen umbenannt, der Rebranding-Plan für 2016 - 22 Filialen, für 2017 - 23 oder 25, Neueröffnungen finden parallel statt - während der Krise in Moskau haben wir das Atrium-Einkaufszentrum betreten, eröffnet in Das Einkaufszentrum Ocean, im Einkaufszentrum Aviapark, betrat das Samara MEGA ...

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Zu einer Zeit entwickelte sich in Russland der Straßeneinzelhandel aktiv, und dann gab es Einkaufszentren. Wie groß sollte das Verhältnis von Straßenläden zu Einzelhandelsgeschäften in Einkaufszentren für den Schuhhandel sein?

Meiner Meinung nach ist die Vorstellung, dass der Straßenhandel für das Modesegment tot sei, ein hartnäckiges Missverständnis. Wir haben Geschäfte im Straßenformat, die in puncto Umsatz den Läden in guten Einkaufszentren in nichts nachstehen und diese teilweise sogar übertreffen. Und wir suchen immer noch nach Standorten für die Platzierung von Einzelhandelsgeschäften in den Einkaufsstraßen Moskaus, nur der Korridor, der uns interessiert, ist ziemlich eng, das sind bestimmte Straßen und bestimmte Häuser.

Wie schnell amortisieren sich Investitionen in ein Rebranding?

Die Investitionen in die Erneuerung eines Punktes betragen etwa 6-7 Millionen Rubel. Investitionen in die Innenrenovierung führen wir auf Abschreibungen zurück. Die einzige, aber vorübergehende Entscheidung, die wir während der Krise getroffen haben, ist, dass unsere Abschreibungsrate jetzt nicht fünf, sondern sieben Jahre beträgt. Dadurch haben wir die Belastung der Unternehmensleistung reduziert, denn wenn sie als Aufwand verbucht wird, verringert sich der Gewinn um diesen Betrag.

Sehen Sie den Zahlen zufolge in den Jahren 2015-2016 einen Umsatzanstieg?

Dies gilt für den Rubel-Umsatz (ein Umsatzanstieg im Jahr 2016 + 10 %), und paarweise haben wir sowohl im letzten als auch in diesem Jahr einen leichten Rückgang verzeichnet. Dies ist jedoch unter anderem eine Folge der Optimierung des Netzwerks – der Reduzierung der Anzahl der Geschäfte, die für ein Rebranding nicht geeignet sind. Dies ist ein bewusster Schritt unsererseits.

Was die Anzahl der Einzelhandelsgeschäfte betrifft: Vor der Krise hatten wir auf dem Höhepunkt 165 Geschäfte, jetzt sind es 142, und gleichzeitig wächst der Rubel-Umsatz. Wichtig ist, dass wir mehr an Filialen als an Quadratmetern verlieren, weil wir mit der Flächenvergrößerung ein Rebranding machen. Bisher konnte die Verkaufsfläche unseres Ladens 80 Quadratmeter betragen. Meter. Jetzt beträgt die optimale Handelsfläche 120 Meter, die Gesamtfläche kann jeweils 150-200 Quadratmeter erreichen. Meter.

Ein Teil unseres Rebrandings berührte die Produktpolitik – wir gaben die Mehrmarke auf und gingen hin zur Monomarke. Zuvor hatten wir bereits den Herrenteil der Kollektion aufgegeben und uns zur ersten Einzelhandelskette für Damen erklärt.

Jetzt haben wir die ersten Erfahrungen mit der Zusammenarbeit mit Evelina Khromtchenko. Unsere Kapselkollektionen, wie zum Beispiel „Mutter-Tochter“, finden bei unseren Verbrauchern großen Anklang. Darüber hinaus haben wir dieses Jahr die Mutter-Tochter-Kapsel mit Barbie auf den Markt gebracht. Jetzt umfasst unser Sortiment Ekonika-Schuhe, den trendigen Teil der Kollektion namens Ekonika2 (Ekonika im Quadrat), die Alla Pugachova Premium-Linie und limitierte Kapselkollektionen.

Sie sagten, dass sich beim Rebranding das Gefühl der eigenen Marke verändert. Was hat sich geändert?

Wir haben den wesentlichen ideologischen Inhalt unserer Marke geändert, dies spiegelt sich teilweise im Firmenlogo wider. Heute ist unser Logo ein Kreis, die innere Bedeutung, die darin eingebettet ist – „Econika“ ist eine Gemeinschaft von Freunden.“

Um zur Idee einer Community zu kommen, müssen wir noch viel tun, denn in der engen, stabilen Verbindung zu unseren Konsumenten liegt die Stärke der Marke. Die Idee spiegelt sich im Inneren der Geschäfte wider – jetzt ähnelt es der stilvollen Wohnung eines Freundes.

Was hat Ihnen die Interaktion mit amerikanischen Designern gebracht? Vielleicht gibt es eine Art Einzelhandel westlich Zu welchem ​​Netzwerk schaust du auf?

Wir beobachten ständig die Veränderungen auf dem Einzelhandelsmarkt. Während der Rebranding-Arbeit besuchte das Team natürlich verschiedene Städte auf der Welt und nahm einige Ideen auf. Ein inspirierendes Beispiel für uns war die Kette &Other Stores, bei der uns nicht nur das Interieur, sondern auch der Service gefiel. Selbstverständlich vermeiden wir direktes Kopieren, nehmen aber interessante Ideen und Konzepte zur Kenntnis. In New York gibt es einen ganzen Stadtteil von Soho, in dem es eine Vielzahl interessanter Einzelhandelskonzepte gibt.

Was sind die Pläne von Ekonika für die nächsten 5-10 Jahre?

Werden Sie zum bevorzugten Ort für Ihre Kunden! (lacht). Okay, ich sage ein paar Worte zur Strategie. Unsere Hauptkompetenzen liegen in zwei Bereichen: Erstens sind wir Profis im Einzelhandel, zweitens sind wir Profis im Bereich Produktkreation und wir sind im Mode- und Lifestyle-Markt tätig. Es ist eine gewisse Herausforderung, ein Global Player zu werden und mit seinen Produkten in die Märkte anderer Länder vorzudringen, aber erfolgreiche Beispiele einer solchen Strategie russischer Unternehmen sind uns noch nicht bekannt. Deshalb denke ich, dass wir uns auf die Entwicklung auf dem heimischen Markt konzentrieren werden. In ausländischen Märkten werden wir die Nachfrage nach unserem Produkt durch Online-Verkäufe testen. Das Konzept von Mode und gesundem Lebensstil erfreut sich in letzter Zeit großer Beliebtheit und ermöglicht es uns, uns in anderen Segmenten im Bereich Mode zu entwickeln, sodass wir unter Berücksichtigung unserer Kernkompetenzen neue Einzelhandelsprojekte entwickeln können, vielleicht nicht nur im Bereich Schuhe.

Rebranding-Preis: Die Kosten für die Eröffnung eines Salons „Ekonika“ im neuen Konzept betragen ca 6-7 Millionen Rubel. Die Kosten für die Entwicklung und Einführung der neuen Marke Ekonika beliefen sich auf ca 400 Tausende US Dollar. Das Unternehmen ist bereit, ca. auszugeben 500 Mio. Rubel.

Interview geführt von Marina Shumilina

Sergej Sarkisow - Vizepräsident der Novard Group of Companies, einer der Gründer und Anteilseigner der Gruppe, leitet das Schuhgeschäft. Ausbildung: 1992 schloss er sein Studium an der Staatsakademie ab. Ordzhonikidze (heute SUM) erhielt 2004 einen MBA-Abschluss vom Institut für Betriebswirtschaft und Betriebswirtschaftslehre der Akademie für Volkswirtschaft der Regierung der Russischen Föderation mit Spezialisierung auf strategisches Management. Er ist seit der Gründung der Novard-Gruppe (1989) tätig und sorgte für das stabile Wachstum des Netzwerks der Ekonika-Schuhgeschäfte und die Erweiterung seiner Geographie, das Wachstum der Zahl der Stammkunden und deren Loyalität gegenüber dem Netzwerk und dem Produkt; Verbesserung der Produktqualität; Verbesserung des Geschäftsprozessautomatisierungssystems. Er betreut innovative Projekte im Schuhsektor, wie einen Online-Shop, Rebranding, Netzwerk-Rebranding und die Einführung neuer Geschäftsprojekte Porta9 und Portal. Bei seiner Arbeit legt Sergey besonderen Wert auf die Umsetzung innovativer Ideen und technologischer Innovationen und legt besonderes Augenmerk auf die Frage der Effizienz der Unternehmensaktivitäten. Vorstandsmitglied der National Network Trading Association.

Econika - eine Modekette, die Schuh- und Accessoires-Kollektionen für Damen herstellt, ist seit 1992 auf dem Markt tätig. Es verfügt über etwa 150 Markensalons in ganz Russland, Weißrussland und der Republik Kasachstan. Die Markenkollektion umfasst drei Marken: die Basislinie Ekonika Premium Alla Pugachova und Ekonika² (ekonika squared) - eine neue Trendlinie, die Modelle mit hellen und aktuellen Modedetails umfasst. Der Umsatz in 2015 belief sich auf 5,2 Milliarden Rubel.

Dieser Artikel wurde in der 142-Ausgabe der Printversion des Magazins veröffentlicht.