Sergei Sarkisov: „Jede Krise bietet neue Chancen für die Entwicklung der Gesellschaft und des Einzelnen“

— Sergej Jakowlewitsch, wie beurteilen Sie die Situation auf dem Schuhmarkt?

- Dies ist eine Situation des Wartens – wir warten darauf, dass die Finanzkrise die Verbraucher erreicht oder nicht. Das ist das erste. Zweitens versuchen wir zu verstehen, wie sich dies auf verschiedene Regionen und Segmente auswirken wird. Denn es ist klar, dass die Krise den Markt ungleichmäßig beeinflussen wird: Nicht alle Regionen werden gleichermaßen auf den Wirtschaftsabschwung reagieren und nicht alle Segmente werden in der gleichen Lage sein.

Als mögliche Risiken haben wir Folgendes identifiziert: sinkende Verbrauchernachfrage, geringere Rentabilität, verringerte Kreditmöglichkeiten (das Problem ist wichtig für diejenigen, die über ein großes Kreditportfolio verfügen), Wechselkursrisiken (unsere Schuhe werden hauptsächlich importiert, daher wirken sich alle Schwankungen der Wechselkurse aus). Käufe), die Risiken der Entwickler (unabhängig davon, ob das Einkaufszentrum fertiggestellt wird oder nicht), die Risiken einer Erhöhung der Preise der Lieferanten, eine mögliche Verlängerung des Zeitpunkts für das Erreichen des Break-Even-Punkts und die Abschaffung von UTII.

Aber gleichzeitig muss die Krise dualistisch behandelt werden – sie ist nicht nur ein Problem, sondern auch eine Chance für die Entwicklung des Unternehmens. Beispielsweise durch den Aufkauf von Unternehmen, die aus dem Markt ausscheiden, oder durch den Aufkauf von Plätzen in Einkaufszentren, aber auch durch die Senkung der Miet- und Werbekosten, die Abkühlung eines überhitzten Arbeitsmarktes und die Verbesserung des Images von Finanzdienstleistern (sofern vorhanden). Das Unternehmen verfügt über Finanzdisziplin).

Eine der wichtigsten Fragen für uns ist: Wie wird sich das Verbraucherverhalten während der Krise ändern? Werden die Menschen günstigere Schuhe kaufen oder seltener einkaufen? Um diese Fragen zu beantworten, müssen Sie das Verbraucherverhalten ständig überwachen – unter den aktuellen Bedingungen mindestens einmal im Monat.

Wir werden unseren Geschäftsplan für das nächste Jahr als optimistisch verabschieden, mit mehreren Backup-Szenarien je nach Marktentwicklung. In dieser Phase ist Flexibilität sehr wichtig, die sich lediglich darin äußert, dass mehrere mögliche Optionen für die interne Entwicklung vorhanden sind, die dem externen Umfeld angemessen sind.

— Welche Möglichkeiten sehen Sie aktuell für eine stärkere Vernetzung der Schuhbranche?

— Eine Konsolidierung des Geschäfts wird zwangsläufig stattfinden. Aufgrund der Krise können diese Prozesse nun beschleunigt werden. Zumindest haben wir eine Plattform, die zum Zentrum dieses Prozesses werden kann – ich spreche von der National Shoe Union. Sie hat ihre Arbeit bereits aufgenommen und es wäre richtig, wenn sich alle interessierten Teilnehmer des Schuhmarktes aktiv an ihren Aktivitäten beteiligen würden. Auf individueller Ebene hat bereits ein regelmäßiger Meinungsaustausch begonnen. Die Union kann auch als Plattform für die Diskussion von Anti-Krisen-Maßnahmen von Unternehmen fungieren, denn die Entwicklung des russischen Schuhmarktes ist eines der erklärten Ziele.

- Wird es Auswirkungen haben? Krise auf der Ausstellung Segment? Zum letzten Jahr er hat sich verändert genug stark - parallel zu mit Schlüssel Auf Messen, auf denen Nicht-Kettenhändler Bestellungen aufgeben, gibt es viele Präsentationen wie z in MoskauSo und in den Vororten und im Ausland. Als du überlegstWas erklärt das?

— Erstens verändert sich die Struktur des Marktes. Schauen wir uns an, was vorher passiert ist. Die Verbrauchernachfrage verlagerte sich von den Bekleidungsmärkten hin zum Facheinzelhandel. Die Folge dieser Veränderung war die rasante Entwicklung neuer Einzelhandelsakteure. Andererseits wechselten die am Markt tätigen Unternehmen zum Großhandel. Und es zeigte sich eine Nachfrage nach Ausstellungsflächen, wodurch die Ausstellungen wuchsen.

Zweitens suchen ausländische Hersteller, die vom Konsumboom in Russland gehört haben, nach einer Möglichkeit, ihre Produkte hier zu präsentieren. Dazu suchen sie sich entweder einen Partner vor Ort oder versuchen auf eigene Faust in den Markt einzutreten – wiederum über Ausstellungen.

Was passiert mit diesem Segment während der Krise? Ich denke, es wird willkürlich oder unfreiwillig schrumpfen. Jede dieser Ausstellungen wird ihre eigene Spezialisierung haben. Und um es zu finden, muss sich jede Ausstellung deutlich von den anderen unterscheiden. Entweder dadurch, dass Unternehmen aus einem eigenen Segment auf der Messe vertreten sein werden, oder dadurch, dass auf der Messe eine Reihe von Teilnehmerpools aus bestimmten Ländern zusammengestellt werden. Wie das passieren wird, ist schwer zu sagen.

— Glauben Sie , dass eine so große Anzahl von Ausstellungen und Präsentationen zu einer Verwässerung des Besucherspektrums führen oder neue Möglichkeiten für die Marktentwicklung eröffnen wird?

— Ich würde es nicht als Verwässerung des Publikums bezeichnen, sondern als Segmentierung der Ausstellungsaktivitäten. Die Kette wird durch den Konsum schrumpfen: Da sie mit der steigenden Verbrauchernachfrage gewachsen ist, wird sie in gleicher Weise schrumpfen.

Einige Experten erwarten, dass der Markt in diesem und im nächsten Jahr durch Fusionen und Übernahmen wachsen wird . Wie wahrscheinlich ist diese Prognose? Plant Ekonika, durch die Übernahme regionaler Ketten zu expandieren ?

— Als Strategie betrachten wir Wachstum durch Fusionen und Übernahmen. In diesem Stadium meinen wir für uns selbst die Möglichkeiten für solche Transaktionen, vor allem in einzelnen Regionen oder sogar Städten. In den letzten zwei bis drei Jahren haben wir mit unseren ehemaligen Franchise-Kunden bereits mehrere solcher Transaktionen in Millionenstädten abgeschlossen. Als Beispiel kann ich die Stärkung unserer Positionen in Jekaterinburg, Perm, Nowosibirsk und Kemerowo nennen. In Krisenzeiten sind wir bereit, solche Vorschläge nicht nur von Franchising-Partnern zu berücksichtigen.

Wenn wir über föderale Netzwerke sprechen, die in ihrer Größenordnung mit unserem vergleichbar sind, sehen wir Chancen für den Aufbau von Allianzen im Bereich der Beschaffung oder der Konsolidierung der Entwicklungsbemühungen.

Im Allgemeinen ist der Markt zur Konsolidierungsphase gereift, und die Krise wird diese Prozesse nur noch verstärken. Es muss verstanden werden, dass die Prozesse der Marktkonsolidierung langwierig sind. Einerseits sagen wir, dass solche Transaktionen stattfinden werden. Andererseits erwarte ich noch keine derart großen Transaktionen, da ich auf dem Schuhmarkt nicht viele Käufer sehe. Keine Verkäufer, sondern Käufer.

In den letzten Jahren haben etliche Schuheinzelhandelsunternehmen stark in die Entwicklung investiert und dabei eine große Hebelwirkung erzielt. In Krisenzeiten sind diese Unternehmen am anfälligsten. Für sie sind mehrere Szenarien möglich: der Verkauf des Unternehmens oder die Fusion mit einem der Player, das Auftauchen eines neuen Portfolioinvestors innerhalb des Unternehmens, die Suche nach internen Kräften und Möglichkeiten, sich am Markt weiterzuentwickeln. Das Szenario einer Insolvenz von Unternehmen würde ich ausschließen – daran haben weder die Unternehmen selbst noch andere Teilnehmer und Marktteilnehmer Interesse.

Wenn wir über die erste Option sprechen – den Verkauf, dann stellt sich sofort die Frage nach potenziellen Käufern. Höchstwahrscheinlich kann es entweder ein ausländischer Akteur sein (das ist möglich, aber der Prozess wird langwierig sein, und wir müssen bedenken, dass die Liquidität auch im Ausland abnimmt) oder ein russischer Akteur, aber nicht aus der Schuhwelt (ein solcher Investor wird es tun). erscheinen nur, wenn beim Kauf ein großer Rabatt gewährt wird).

Warum zeigen potenzielle russische Portfolioinvestoren wenig Interesse am Schuhmarkt? In der Regel sind solche Investoren in Märkten tätig, in denen bereits eine Konsolidierung stattgefunden hat. Auf dem russischen Schuhmarkt gibt es noch keinen klaren Marktführer, niemand hat einen Marktanteil von mehr als 2-3 %. Und für Anleger bedeutet dies ein potenzielles Risiko. Sie investieren lieber in klare Marktführer. Und wenn nicht klar ist, wer der Beste ist, bleiben sie lieber fern. Und der zweite Grund ist die Undurchsichtigkeit des Marktes für den Investor: das Fehlen geprüfter Abschlüsse, eines gut funktionierenden Managementsystems und einer gut funktionierenden Managementstruktur sowie potenzieller Steuerrisiken in Unternehmen. Dafür gibt es viele Gründe, und der Markt hat in diesem Sinne Raum für Entwicklung.

— Mit Blick auf die mittelfristigen Aussichten: Erwarten Sie die Entstehung von Netzwerken mit einem Marktanteil von mehr als 10 %?

— Ja, mittelfristig wird sich der russische Schuhhandel auf einem Niveau konsolidieren, bei dem mehrere große Ketten einen Marktanteil von 8-10 % haben werden. Ich sehe noch nicht die Voraussetzungen dafür, dass ein Anführer auftritt, der mehr als 30 % hat. Darüber hinaus wird der Markt klarer nach Preis- und Stilnischen segmentiert.

— Experten der Deutschen Bank schlagen vor, dass Russland und China die Einzelhandelspreise für Importwaren senken , um die Inflation einzudämmen . Wie utopisch ist diese Idee?

- Wenn wir über Kleidung und Schuhe sprechen, die aus Ländern importiert werden, die an den Dollar gekoppelt sind, wäre angesichts eines schwächelnden Dollars eine gewisse Preissenkung möglich. Aber heute stärkt der Dollar, und tatsächlich machen die Kosten des Produkts selbst bei importierten Waren nicht mehr als 15-20 % aus. Die Hauptlast des Kostenwachstums entfällt auf Miete und Personalgehälter. Sowohl die Miete als auch die Löhne steigen weiterhin, sodass es keinen Grund gibt, die Einzelhandelspreise zu senken.

- Viele russische Einzelhandelsketten, die bis vor Kurzem noch große Entwicklungspläne hatten, denken jetzt noch einmal darüber nach sie, weil Schwierigkeiten mit Kreditvergabe, Mietwachstum und Gehälter. „Econika“ irgendwie haben ihre Pläne angepasst in Verbindung mit einem geänderten Situation in der Wirtschaft?

— Wir haben eine langfristige Prognose bis 2012 erstellt. Dort wurde die Messlatte für die Entwicklung im Jahr 2008 höher gelegt. Allerdings haben wir im vergangenen Jahr unsere Planungen für 2008 korrigiert und mit einer nachlassenden Dynamik gerechnet. Dies geschah aus ganz pragmatischen Gründen – durch Reduzierung der Wachstumsraten, um die Qualität der Arbeit zu verbessern.

In gewissem Sinne ist uns das gelungen. Wir haben einen Teil der Franchise-Filialen geschlossen und stattdessen eigene Stores eröffnet. Die Anzahl der Filialen im Netzwerk insgesamt ist nicht gestiegen, aber gleichzeitig ist der Umsatz um 30 % gestiegen, d. Darüber hinaus stieg unser durchschnittlicher Scheck nach dem Rebranding um 20–25 %.

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Im Jahr 2009 planen wir die Eröffnung von 24 Filialen. Bisher haben wir diese Pläne nicht angepasst. Unser Basisszenario ist optimistisch und wir haben noch 1-2 weitere Szenarien in Reserve, in denen wir mögliche Marktveränderungen vorhersehen. Aber auch im Basisszenario berücksichtigen wir die Risiken einer Verkürzung der Amortisationszeit und konzentrieren uns nur auf Objekte mit einer hohen Amortisationsrate. Wenn wir nicht genügend Objekte finden, die dieses für uns sehr wichtige Kriterium erfüllen, wird nichts Dramatisches passieren.

Messungen, die wir regelmäßig durchführen, werden zeigen, ob wir nur die Taktik oder auch die Strategie ändern müssen.

— Wie beurteilen Sie den Erfolg des Rebrandings ?

Er ist sowohl quantitativ als auch qualitativ erfolgreich. Die meisten Artikel führen nach dem Rebranding zu einer Umsatzsteigerung von 30 %. Eine sehr wichtige Änderung für uns – nach dem Rebranding stellten wir eine qualitative Veränderung bei unseren Besuchern fest, sie waren verjüngt. Und die Vorlieben unserer Kunden veränderten sich hin zu einem modischeren Produkt. Ein weiteres erfreuliches Ergebnis ist, dass die Zahl der Stammkunden wächst. Mittlerweile übersteigt unsere aktive Basis 350 Menschen. Dies ist einer der Indikatoren, die wir monatlich messen.

— Wer gilt als Stammkunde?

— Karteninhaber und Personen, die im Laufe des Jahres mindestens einen Kartenkauf getätigt haben.

— Wie arbeiten Sie mit dieser Datenbank?

— Es ist zu berücksichtigen, dass auch die Kosten für die Kommunikation mit dem Endkunden steigen. Daher können wir anhand der Datenbankdaten beispielsweise entscheiden, ob wir dem Kunden eine Broschüre mit einer neuen Kollektion zusenden, ihn zu einer Aktion einladen oder nicht.

- Как du erzählst zur Idee Entwicklung in einem Unternehmen von Netzwerken unterschiedlicher Formate, orientiert für verschiedene Preissegmente und anders Publikum? Was sind die Vorteile und Nachteile es solch Strategien?

- Im Prinzip ist die Idee nicht schlecht, aber bisher ist es nur wenigen gelungen, sie erfolgreich auf dem russischen Schuhmarkt umzusetzen. Dies ist eine Frage der Unreife und mangelnden Vorbereitung der Marktteilnehmer auf die Umsetzung einer solchen Strategie. Sie können die Ressourcen nicht vollständig kalkulieren und vor allem verstehen sie nicht immer, welche Fähigkeiten und Kompetenzen die Unternehmensleitung benötigt, um die Strategie erfolgreich umzusetzen. In der ersten Phase kann man eine gute Rendite erzielen, doch früher oder später stellt sich die Frage nach einer qualitativ hochwertigen Verwaltung von Netzwerken unterschiedlicher Formate. Im Ergebnis stellt sich heraus, dass Unternehmen ihr Geschäft nicht immer normal strukturieren können, da klar ist, dass Netzwerke unterschiedliche Strukturen haben sollten. Nur einige gemeinsame Funktionen können sie vereinen. Allerdings sehe ich nur sehr wenige solcher Funktionen, da auch das Marketing für jedes Netzwerk noch ein eigenes haben wird.

Grundsätzlich gibt es weltweit nur wenige solcher Player, die mit der Verwaltung von Netzwerken unterschiedlicher Formate zurechtkommen – das sind zum Beispiel Inditex (ZARA, Berchka etc.), die Luxusholdings LVMH und PPR.

In Russland gab es einst auch Versuche, Multiformat-Netzwerke aufzubauen – zum Beispiel TJ. Sie haben drei aus einem Netzwerk erstellt. TJ wurde in ein Geschäft des mittleren und mittleren Segments mit einer Reihe von „Kleidung + Schuhen“ umgestaltet. Chester führt nur Schuhe der Mittelklasse. Carnaby besetzte zunächst die Nische der Jugendschuhe. Was haben wir heute bekommen? Das erfolgreichste Projekt war Chester. Ob es Carnaby nun in der Form gibt, in der er konzipiert wurde, weiß ich nicht einmal. Aber Geschäfte aller drei Formate können die Marken des jeweils anderen im Sortiment haben – das deutet darauf hin, dass die Idee in ihrer reinen Form nicht funktioniert hat.

Heute hat Obuv Rossii den gleichen Schritt getan. Ich gehe davon aus, dass auch dieses Projekt Schwierigkeiten haben wird. In der Presse ist bereits die Information aufgetaucht, dass die Emilia Estra-Filialen ihre Schilder auf Westfalika umstellen werden.

Gott gebe zu, dass Alba, die versucht, die gleiche Idee umzusetzen, Erfolg hat (parallel zur Marke Alba haben sie ihr eigenes Svetski-Franchise-Projekt gestartet). Mal sehen. Die Hauptsache ist, über genügend Kraft und Ressourcen zu verfügen – nicht nur finanziell, sondern auch im Management.

— Wie erfolgreich kann der Verkauf eines Franchise-Systems mit mehreren Marken sein – wie es beispielsweise Zali Casa aus Rostow derzeit tut?

- Erfolg ist möglich. Ich sehe hier zwei Hauptrisiken. Wenn Franchisenehmer nicht mit ihrer eigenen Handelskettenmarke, sondern mit unabhängigen Marken arbeiten, beginnen sie irgendwann zu denken: „Was, ich werde selbst nicht mit diesen Marken arbeiten können?“ Das zweite Risiko: Erhält der Franchisegeber von den Italienern keinen nennenswerten Rabatt im Vergleich zu anderen Käufern, erhalten seine Franchisenehmer keine den Kosten angemessene Marge. Ein erheblicher Rabatt sollte bei 40 % liegen. Ich kenne keine Italiener, die in der Lage wären, ihre Produkte so stark zu rabattieren. Die Idee ist also gut, aber ich sehe große Risiken.

— Über welche Wachstumsreserven verfügt Ekonika – personelle, technologische, organisatorische?

— In Econika ist eine einzigartige Atmosphäre entstanden. Wenn Menschen zu uns kommen, die wirklich denken und aktiv sind, dann fühlen sie sich hier wohl. Und in diesem Sinne legen wir großen Wert auf die Unternehmenskultur. Wir sehen gemeinsame Ziele und uns verbinden gemeinsame Werte. Dadurch schaffen wir das personelle Potenzial, das uns Wachstumsreserven bietet.

- Die Ergebnisse liegen auf der Hand – Sie können dazu beglückwünscht werden, dass drei Manager der Ekonika Corporation in die Rangliste der 1000 besten russischen Manager aufgenommen wurden.

— Wir sind uns darüber im Klaren, dass die Mitarbeiter das wichtigste Kapital des Unternehmens sind, und investieren daher viel in Schulung und Entwicklung. Hier gibt es einen direkten Zusammenhang: Wenn die Mitarbeiter wachsen, wächst auch das Potenzial des Unternehmens, ich würde es eine Strategie für organisches Wachstum des strukturellen Potenzials des Unternehmens nennen. Aus diesem Umfeld stammen diejenigen, die später in die Rangliste der russischen Topmanager einsteigen.

Heutzutage scheinen die Bedingungen insgesamt so geschaffen zu sein , dass die Gründung eines eigenen Unternehmens einfacher ist als früher. Dennoch sinkt die Zahl junger Menschen , die Unternehmer werden wollen. Woran liegt das?

— Ich bin nicht ganz der Meinung, dass es weniger ist. Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass die Voraussetzungen für Unternehmertum zu allen Zeiten gegeben waren, sind und sein werden. Sonst gäbe es keine neuen Unternehmen.

Das Problem besteht darin, dass es mehr administrative Hürden gibt. Aber das ist zweitrangig, es betrifft nicht nur sie.

Die erste Diskussionsebene sollte sich mit den Grundlagen befassen. Wie hoch ist das Bildungsniveau im Land? Wie ist die Mentalität der Gesellschaft: Ist sie eine Konsumgesellschaft oder ist sie eine Gesellschaft, die bereit ist zu nehmen und zu geben? Dies ist zum Teil eine spirituelle Angelegenheit. Welche scheinbare oder scheinbare Freiheit haben wir als Mitglieder dieser Gesellschaft?

Wenn Sie Fragen des Unternehmertums auf den oberen Ebenen diskutieren, verstehen Sie, dass die Quelle der Entstehung junger, talentierter, zielstrebiger und befreiter Menschen das Umfeld ist: die Art und Weise, wie wir auftreten; die Umgebung, in der wir aufwachsen; womit wir erzogen wurden.

Daher ist es einerseits notwendig, grundlegende Dinge in der Gesellschaft zu bekräftigen – Bildung, Werte, den Grad der Offenheit, den Grad der Freiheit. Andererseits müssen wir wirklich Rahmenbedingungen für Unternehmen schaffen.

Jede Krise bietet neue Chancen für die Entwicklung der Gesellschaft und des Menschen. Es ist möglich, dass auf dieser Welle einige neue Player in den Schuhhandel kommen.
Obwohl klar ist, dass in keiner Gesellschaft mehr als 3-5 % der Bevölkerung Unternehmer werden. Und wenn wir über die Natur des Unternehmertums sprechen, müssen wir bedenken, dass es ein wesentliches Element hat – das Motiv, aus dem eine Person ein Unternehmen eröffnet. Und oft geht es nicht nur darum, Geld zu verdienen. Da gibt es noch viele andere Motive – etwas Neues zu schaffen, zu wachsen, zu bewahren und zurückzulassen. Überwiegen diese Motive, ist der Unternehmer erfolgreich.