Wachstumstreiber: Aussichten für eine Steigerung des Großhandelsumsatzes
30.10.2014 17223

Wachstumstreiber: Aussichten für eine Steigerung des Großhandelsumsatzes


Wie kann man im B2B-Segment angesichts sinkender Nachfrage eine Umsatzsteigerung erzielen und wo sind die liebgewonnenen Wachstumstreiber zu finden? Der Marktexperte Nikolai Ignatov, strategischer Marketingberater, kennt die Antworten auf diese Fragen.

Zunächst sollte man sich mit der Frage einer nicht quantitativen, sondern einer qualitativen Umsatzsteigerung befassen. Unternehmer, die sich über den Verkauf der letztjährigen Kollektionen und ein leeres Lager freuen, könnten am Jahresende überrascht sein, dass die Bruttoeinnahmen die finanziellen Verpflichtungen des Unternehmens nicht decken. In dieser Situation wird die Ineffizienz des Managements meist den Vertriebs- und Marketingabteilungen zugeschrieben. Wenn eine Führungsmannschaft aufgrund unbefriedigender Umsätze ausgewechselt wird, wiederholt sich die Situation genau ein halbes Jahr später.

Die meisten Probleme sind bereits auf eine sinkende Nachfrage und damit einhergehend auf einen natürlichen Umsatzrückgang zurückzuführen.

Starke Bindungen

Hierbei ist zu beachten, dass das, was wir früher als sinkende Nachfrage bezeichneten, nichts anderes als aufgestaute Nachfrage ist. In einer Krise nimmt die gesamte Geldmenge auf dem Markt nicht ab, sie wird lediglich zwischen den Warenverteilungsstrukturen umverteilt.

Sofern die Struktur des Unternehmens Änderungen in den Präferenzen seiner Zielgruppe angemessen vorhersagt und rechtzeitig darauf reagiert, um den Wert der verkauften Waren und Dienstleistungen zu schaffen und kontinuierlich zu steigern, soweit dies möglich ist das Wachstum der Finanzindikatoren realistisch vorhersagen.

Betrachtet man den Standardansatz des Schemas für den Verkauf von Schuhen, so lässt sich die Warenverkehrskette wie folgt darstellen

Bild: Das B2B-Segment von Schuhen ist durch eine sogenannte extreme Volatilität gekennzeichnet. Das heißt, es ist nahezu unmöglich, die Risiken eines Nichtverkaufs mathematisch zu berechnen und zu modellieren.

Vorübergehende Zufriedenheit entsteht hier durch pünktliche Lieferungen in der Saison und das Erraten der Abholung durch den Käufer. Dies geschieht jedoch nicht immer. Der Großhändler befindet sich gewissermaßen in der Zwickmühle. Einerseits hängt es vollständig vom Hersteller ab, den es in keiner Weise kontrolliert, und andererseits von seinen Kunden, die sich wie folgt darstellen lassen:

1. Handelsorganisationen und Großhandelsunternehmen, die als Bindeglied zwischen Herstellern und Endabnehmern dienen:

– Unternehmen, die No-Name-Produkte verkaufen;

– Unternehmen, die Markenprodukte verkaufen (Monomarke, Mehrmarke);

2. Einzelunternehmer mit eigenen Filialen.

Gleichzeitig ist der Hersteller auch nicht daran interessiert, Informationen über den Absatz und die Marktsituation aus zweiter Hand zu erhalten und reagiert äußerst negativ auf eine Erhöhung der Großhandelspreise. Der Hersteller sieht in der Kostensteigerung im Großhandel eine Bedrohung für den Verlust des eigenen Geschäfts und strebt den Direktverkauf über den eigenen Vertrieb an. Dies führt unweigerlich zu einem Vertrauensverlust gegenüber dem Großhändler und einem Abbruch der Geschäftsbeziehungen mit ihm seitens einzelner Unternehmer.

Der Hersteller wiederum ist auf Lieferanten von Ausrüstung und Rohstoffen angewiesen.

Und der Ausrüstungslieferant ist von den Komponentenlieferanten abhängig. Das heißt, bei

Trotz der offensichtlichen Arbeitsteilung im Schuhmarkt gibt es klare miteinander verbundene Glieder in der Lieferkette.

Der Markt ist riskant. Es liegt auf der Hand, dass der Verkäufer, der Schuhe im Einzelhandel verkauft, seine eigenen spezifischen Risiken trägt. Aber auch der Schuhhersteller trägt sie, ebenso wie der Hersteller von Ausrüstungen für Schuhfabriken. Risiken

Der Versicherungsschutz ist erst vollständig abgedeckt, wenn die Schuhe an den Endverbraucher verkauft werden, d. h. der Verkauf erfolgt ist.

Unter den Hauptaufgaben, denen sich der Großhändler gegenübersieht, kann man also hervorheben Unternehmensstrukturierung nach dem Clusterprinzip.

Der Markt zeichnet sich durch die Haupteigenschaft aus, dass er in einer Struktur realisiert wird

basiert auf den Prinzipien der Selbstregulierung. Die Struktur soll es den Führungskräften ermöglichen, ihre Entscheidungen im Hinblick auf die Machbarkeit von Produktion, Beschaffung und Kundenzufriedenheit zu optimieren. Käufer

juristische Personen und Einzelpersonen handeln, aber gleichzeitig wird das gesamte System letztendlich nur dann lebensfähig sein, wenn die ultimativen Ziele erreicht werden. Obwohl auf jeder Ebene unabhängige Entscheidungen getroffen werden, sollten diese Entscheidungen im Allgemeinen koordiniert werden.

Alle Themen des Clusters haben eine Aufgabe, nämlich die bestmögliche Befriedigung der Anforderungen und Wünsche derjenigen, die das Endprodukt konsumieren. Daher ist die Schaffung einer solchen Struktur, in der diese Aufgabe mit den niedrigsten Kosten gelöst werden kann, der wichtigste Treiber für nachhaltiges Wachstum im Großhandel. Ohne strukturelle Risikominimierung in jeder Phase der Bereitstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung an den Verbraucher wird die Fähigkeit, mittelfristig am Markt zu bleiben und stabile Gewinne zu erzielen, sehr unsicher.

Für die Umsetzung dieser Strategie ist die Erstellung einer klaren Entwicklungsstrategie, gegliedert in drei Zeithorizonte, sowie einer Zielmatrix und taktischen Vorgaben erforderlich. Kurz gesagt, eine Strategie ist eine Beschreibung dessen, was man nicht tun sollte. Eine Taktik beschreibt genau, wie man es nicht macht. Beispielsweise kann ein Großhändler die Einkaufspreise für einen Schuhhersteller allein durch den Einkauf von Rohstoffen und die Lieferung beeinflussen

Unternehmen zu wesentlich besseren finanziellen Konditionen als der Hersteller selbst. So können Sie die Rentabilität Ihres eigenen Großhandelsgeschäfts um 10 % steigern, nur indem Sie die Kosten senken

Käufe (Eingabe).

Ohne eine hinreichend komplexe und koordinierte Struktur der Unternehmensbeziehungen im Rahmen einer langfristigen Gesamtentwicklungsstrategie können in der Krise keine effizienten Marketing- und Investitionsaktivitäten etabliert werden. Jede Struktur wird durch die Wirtschaftszweige gefestigt, die nicht direkt an der Güterproduktion beteiligt sind. Im Schuhcluster wird Mode also nicht vom Hersteller kreiert und diktiert, sondern von Unternehmen, die dann Aufträge für die Produktion erteilen. Daher beginnt mit B2B die Bewegung hin zur Entwicklung gemeinsamer Investitions-, Produktions- und Marketingaktivitäten.

Der zweite Wachstumstreiber könnte sein Änderung der Sortimentspolitik, das nicht auf dem Prinzip „Lass uns handeln und verdienen“ basiert, sondern auf dem Prinzip des Value-Marketings, bei dem das verkaufte Produkt einen Wert hat, der viel höher ist als sein Nennwert. Produktion

Schuhe „mit einem Geheimnis“, also Schuhe, Verbrauchereigenschaften, die sich beim Tragen und nicht beim Anprobieren offenbaren, stehen dem Technologen kaum zur Verfügung, da er einfach keine entsprechende Rückmeldung vom Einzelhandelslink hat.

Hier kommt B2B-Marketing ins Spiel. In der Schuhindustrie gibt es mindestens 12 Technologieketten, von denen jede dem Käufer einen Mehrwert bieten kann. Zum Beispiel auf Gusssohlen – frostbeständig

hoher TEC, beim Montieren von Rohlingen – antibakterielle Imprägnierung, beim Schneiden eines Rohlings – die Verwendung einer Lederschicht für eine perfekte Größenanpassung und nicht zehn Schichten gleichzeitig, wie es in China usw. üblich ist.

Der dritte Fahrer Einbindung eines kleinen Großhandelsglieds in der Wertschöpfungskette für Endkunden und gezielte Arbeit zur Generierung gezielten Traffics an Verkaufsstellen, wo

Großhandelslieferungen. Als nächsten, vierten Wachstumstreiber schlagen wir vor, Folgendes zu berücksichtigen:sich ändernde Treueprogramme, damit verbundene Verkäufe und eine Strategie zur Erhöhung des durchschnittlichen Schecks. Heutzutage ist der Verkauf von Schuhen wie der Verkauf von Milch auf einem Regal in einem Supermarkt. Das heißt, der Verkauf wird als solcher nicht durchgeführt, es handelt sich um einen einfachen Warenverkauf an den Käufer, während der Verkauf einmalig ist, ohne Kundendienst und zusätzliche Boni. In diesem Zusammenhang sollte besonderes Augenmerk auf den Aufbau einer Kette „Vorteile – Immobilien“ gelegt werden, die die einfache Frage „Warum sollten sie bei uns kaufen“ beantwortet. Abschließend ist festzuhalten, dass derzeit nahezu alle Komponenten der Clusterstruktur im Schuhmarkt vorhanden sind.

Es bleibt nur noch, die Aktionen jedes einzelnen Prozessteilnehmers zu koordinieren und die Reihenfolge der Umsetzung der Phasen zur Schließung von Finanz- und Informationsflüssen im gemeinsamen Interesse im System eines einzelnen Clusters festzulegen. Gewinner werden diejenigen Marktteilnehmer sein, die als erste in der Lage sind, gemeinsame Entwicklungspfade zu skizzieren und diese gemeinsam umzusetzen, indem sie Verantwortungsbereiche und Interessen untereinander verteilen.

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