Shop-Sortiment

Es ist möglich und notwendig, das Sortiment in jeder Organisation zu verwalten – sowohl in einem leistungsstarken internationalen Netzwerk als auch in einem privaten kleinen Laden am Stadtrand, unabhängig von der Produktspezifität und -struktur des Unternehmens. Unabhängig von der Krise. Ein unstrukturiertes und nicht verwaltetes Sortiment kann ein Unternehmen bei günstigsten wirtschaftlichen Bedingungen in eine Krise stürzen.

Ekaterina Buzukova - Russlands führender Berater für Einzelhandelssortimentsmanagement, Category-Management-Spezialist, Business-Coach, Seminarleiter, Autor und Co-Autor der Bücher Retail Assortment Management. Category Management“, „Merchandising“ und „Einkauf und Lieferanten“. www.assorts.ru

Ein altes Lehrbuch der Militärkunst gibt eine Definition, deren Kern darin besteht, dass Strategie der Einsatz von Truppen vor der Schlacht ist, während Taktik die Bewegung von Truppen während der Schlacht ist. Diese Definition schien durchaus akzeptabel, da das Geschäft immer mehr einem Schlachtfeld ähnelt – mit Konkurrenten um größere Marktanteile, mit Lieferanten um bessere Angebote, mit neuen Gesetzen, Vorschriften, staatlichen Verboten oder Genehmigungen, mit Vermietern und Mietern und sogar mit Käufern – um ihre Aufmerksamkeit und ihren Geldbeutel.

Im Kern sind jedoch alle Aktivitäten des Unternehmens – Sortiments- und Einkaufspolitik, Personalpolitik, Verkaufsmethoden und Vertriebskanäle, Marketingpolitik – taktische Maßnahmen zur Erreichung globaler strategischer Ziele.

Es ist möglich und notwendig, das Sortiment in jeder Organisation zu verwalten – sowohl in einem leistungsstarken internationalen Netzwerk als auch in einem privaten kleinen Laden am Stadtrand, unabhängig von der Produktspezifität und -struktur des Unternehmens. Unabhängig von der Krise. Ein unstrukturiertes und nicht verwaltetes Sortiment kann ein Unternehmen bei günstigsten wirtschaftlichen Bedingungen in eine Krise stürzen.

Die Strategie besteht darin, dass das Management die Mittel und Wege zur Erreichung der gesetzten quantitativen (finanziellen) und qualitativen Ziele klar versteht. Genau das ist das Wesentliche bei der Entwicklung einer Strategie: Wie erreichen wir einen Umsatz von beispielsweise 1 Million Rubel pro Monat? Was muss hierfür getan werden? Welche Wettbewerber sind zu berücksichtigen, was soll an welche Käufer verkauft werden, welche Lieferanten sollen als Partner ausgewählt werden?

Wenn wir mit einer Pseudostrategie „Wie wird es weitergehen“ arbeiten, werden wir früher oder später auf Umstände stoßen, die unser Geschäft ernsthaft beeinträchtigen können. Laut Statistik können nur fünf Prozent der Gesamtzahl der neu gegründeten Unternehmen als erfolgreich angesehen werden. Ungefähr ein Drittel der neuen Unternehmen schließen innerhalb des ersten Betriebsjahres. Warum? Dies liegt gerade daran, dass der Manager der Strategie des Unternehmens nicht die gebührende Aufmerksamkeit schenkte, der Situation ihren Lauf ließ und nur aktuelle Angelegenheiten löste. Bei der erfolgreichen Lösung operativer Aufgaben (Verhandlungen, Export, Lieferung, Installation, Druck, Bezahlung, Zollabfertigung, Einstellung, Entlassung usw.) haben wir das Wesentliche nicht gesehen – was der Verbraucher verlangt und der Markt vorgibt.

Wie läuft die Sortimentsentwicklung typischerweise ab? Ein Lieferantenangebot wird eingereicht, vom Einkaufsleiter und dem Vertriebsleiter geprüft und für akzeptabel befunden. Anschließend wird eine begrenzte Auswahl in kleinen Chargen zum Testen bestellt. Mit etwas Glück steigt dann die Nachfrage nach diesem Produkt. Nach einiger Zeit steigt der Absatz stetig, und es ist ein Glücksfall, wenn das Angebot mit der Nachfrage Schritt halten kann. Im Laufe der Zeit wächst das Sortiment von ursprünglich 10 Artikeln zum Testen auf 100 Artikel an, von denen 20 % offensichtlich Ladenhüter sind und erneut „zum Testen“ bestellt werden.

Wer, wenn nicht ein Einkäufer, weiß, dass das Sortiment dazu neigt, unkontrolliert zu wachsen! Wir haben keine Zeit, zur Besinnung zu kommen, da wir von einer Ansammlung überwuchert sind wie ein Schiff mit Muscheln.

Es ist erforderlich, Ihre Beziehung zum Sortiment zu legitimieren. Das Unternehmen sollte auf der Grundlage der Wettbewerbsstrategie über ein Dokument verfügen, das seine Sortimentspolitik definiert. Als Grundlage für die weitere Arbeit mit dem Sortiment dient die allgemeine Bestimmung zur Sortimentspolitik.

Typische Schwierigkeiten im Sortimentsmanagement

Bei der Umsetzung der Sortimentspolitik stößt das Unternehmen immer wieder auf taktische Schwierigkeiten. Zum Beispiel unzureichend qualifiziertes Einkaufspersonal oder ein schwieriger Lieferant, eine Lieferverzögerung oder die Folgen eines neuen Gesetzes über Verbrauchsteuermarken ... Probleme gibt es genug, die jedoch gelöst werden können, wenn keine strategischen Fehler in der Sortimentspolitik vorliegen.

Solche kritischen Punkte können in der Regel sein:

1. Das Fehlen einer klaren und einheitlichen Unternehmensentwicklungsstrategie für alle Mitarbeiter. Vielleicht existiert zwar eine Strategie, aber sie ist nur dem Topmanager bekannt, der keine Notwendigkeit sieht, sie zu teilen. Oder die Strategie ist vage und lautet sinngemäß: „Wir verkaufen alles an jeden, und unser Hauptziel ist es, mit allen Mitteln so viel Geld wie möglich zu verdienen.“

2. Das Fehlen einer konkreten Person, die für die Entwicklung und das Management des Produktsortiments verantwortlich ist. Üblicherweise gibt es Verantwortliche für Einkauf, Vertrieb, Marketing und Logistik. Der Begriff „Produktsortiment“ bleibt jedoch unklar und findet sich nicht in der Stellenbeschreibung des Vertriebsleiters wieder. In erfolgreichen Unternehmen ist der Vertriebsleiter oder die für die Kategorienverantwortlichen zuständige Person (z. B. Vertriebsleiter, Einkaufsleiter) für das Produktsortimentmanagement verantwortlich. Diese Verantwortung sollte in den Richtlinien zur Produktsortimententwicklung (siehe oben) festgelegt sein.

3. Fehlender Service, ausschließliche Fokussierung auf das Produkt und die physischen Eigenschaften des Sortiments (Breite, Tiefe). Das Produkt an sich ist zwar gut, aber der aktuelle Wettbewerbsdruck hat dazu geführt, dass es nicht mehr denselben Wert besitzt. Auch der Service wird – so paradox es klingen mag – Teil des Sortiments. Service ist ein ebenso wichtiges Produkt der Geschäftstätigkeit; er muss verkauft werden.

4. Das Sortiment enthält keine exklusiven oder einzigartigen Artikel oder Dienstleistungen. Wenn nicht, wie unterscheiden wir uns von unseren Mitbewerbern? Warum sollte ein Kunde zu uns kommen und nicht in eine Filiale in der Nähe? Einzigartigkeit ist der „Haken“, der den Käufer immer wieder kommen lässt.

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5. Das Produktsortiment wurde seit Langem nicht aktualisiert (Stagnation). In naher Zukunft sind keine neuen Produkte oder Dienstleistungen geplant. Eine Aktualisierung des Produktsortiments befriedigt nicht nur den Wunsch, Neues auszuprobieren, sondern ermöglicht auch die kontinuierliche Aufrechterhaltung eines optimalen Gleichgewichts von Produkten mit unterschiedlichen Lebenszyklen.

6. Der Umsatz ist stark von saisonalen Schwankungen abhängig. Wenn wir beispielsweise nur im Winter verkaufen (wir sind ja ein Skigeschäft), was verkaufen wir dann im Sommer? Zwei Möglichkeiten: Entweder wir schließen das Geschäft im Frühling und alle gehen sechs Monate in Urlaub, wodurch wir riskieren, im Herbst Umsatzeinbußen zu erleiden. Oder wir überarbeiten unser Geschäftskonzept, nennen es „Ski, Fahrräder, Rollschuhe und Schlittschuhe“ und verkaufen saisonale Artikel, wobei wir für jede Jahreszeit spezifische Produkte auswählen.

7. Das Produktsortiment besteht aus Produkten von Monopolanbietern. Daher sind wir von deren Vertriebspolitik und Preisen abhängig. Kein Kommentar.

8. Fehlen klar formulierter und den Mitarbeitern bekannter Kriterien zur Beurteilung der Qualität der vom Unternehmen bereitgestellten Waren und Dienstleistungen. Tatsächlich liegt es am Fehlen der Spielregeln, nach denen wir spielen. Was ist gut und was ist schlecht für den Käufer? Wie denken wir über die Höhe der Heirat, über die Rendite? Halten wir dies für akzeptabel und wenn ja, in welchem ​​Umfang? Arbeitsstandards müssen klar definiert und niedergeschrieben sein und alle Mitarbeiter müssen nicht nur mit ihnen vertraut sein, sondern ihnen auch zustimmen.

Sortimentsanpassung

In einer Krise können Sie die Präsenz von Image- und teuren Waren, Waren mit geringem Umsatz, Neuheiten und Lagerwaren reduzieren. Es lohnt sich jedoch nicht, komplett auf neue Produkte zu verzichten und Waren zu behalten, da der Anteil der Käufer, die den Laden aufgrund einer Reduzierung des üblichen Sortiments verlassen, 15-20 % erreichen kann. Der Anteil der Waren zur Volumenvergrößerung kann im Gegenteil zunehmen (so nimmt der Trend zu sparsamer Verpackung, sparsamem Einkauf zu). Der Anteil der Güter mit konstanter Nachfrage sollte sich nicht ändern. Die Zahl der profitablen Produkte kann leicht zurückgehen. Bei der Einführung neuer Produkte und profitabler Produkte besteht die Gefahr einer Sortimentsstagnation. Früher oder später wird die Krise enden und die Bedürfnisse des Käufers werden auf das vorherige Niveau zurückkehren und dieses möglicherweise übersteigen.

Daher sollte die Politik der Sortimentsreduzierung durchdacht werden, um Kategorien schnell in Richtung eines hohen Segments entwickeln zu können. Das Bedürfnis der Menschen nach neuen Produkten ist nahezu unzerstörbar. Nach der Krise wird es besonders relevant werden. Daher muss die Bereitschaft zur Sortimentserweiterung vorhanden sein. Sobald sich ein Nachfragetrend für neue Produkte abzeichnet, reagieren Sie sofort.

Ökonomie des Sparens

Die Erfahrung der vergangenen Krise zeigt:

1. Die Nachfrage nach nicht lebensnotwendigen Gütern wird sinken, und die Verbraucher werden auf einige teure und prestigeträchtige Artikel verzichten. Ein Rückgang des Haushaltseinkommens wird zu einem Konsum billigerer Güter in geringeren Mengen führen.

2. Der Anteil der Ausgaben für Nicht-Lebensmittel wird sinken, und die Nachfrage nach Dienstleistungen und Unterhaltung wird deutlich zurückgehen. Der Anteil der Lebensmittel am Verbraucherbudget wird leicht steigen (aufgrund einer Einkommensumverteilung).

3. Produktqualität und Service rücken in den Hintergrund, während der Fokus stärker auf den Preisen liegt. Nur solche „Anti-Krisen“-Aktionen, die letztlich auf Preissenkungen für die Verbraucher abzielen, werden erfolgreich sein.

4. Die Nachfrage in SB-Warenhäusern und Discountern wird praktisch unverändert bleiben, allerdings wird es zu einer Umverteilung hin zum Einkauf günstigerer Waren kommen. Fachgeschäfte und Boutiquen werden einen deutlichen Nachfragerückgang verzeichnen.

Was zu tun ist:

1. Die Prozesse der Produktbeschaffung und Sortimentsverwaltung sollten so weit wie möglich zentralisiert werden. Die Situation, in der Filialleiter Sortimente nach eigenem Ermessen und ohne Aufsicht erstellen („einfach um zu sehen, wie es läuft“), ​​muss beseitigt werden.

2. Analysieren Sie die Leistungsfähigkeit Ihres Netzwerks und die Entwicklungstrends Ihres Produktsortiments – liegt der Fokus eher auf Tiefe oder Breite? Vermeiden Sie unkontrolliertes Ausufern Ihres Netzwerks oder die Expansion in mehrere Formate und konzentrieren Sie sich stattdessen auf ein einziges, tragfähiges Format. 3. Optimieren Sie Ihr Produktsortiment. Eliminieren Sie unrentable Kategorien, solche, die keine Kundenbindung generieren, eine geringe Umschlagshäufigkeit aufweisen oder nicht durch Lieferantenkredite abgedeckt sind.

4. Reduzieren Sie margenschwache Produktlinien, die keine Umsätze generieren. Verringern Sie die Einführung neuer Produkte (stellen Sie diesen Prozess aber nicht vollständig ein). Reduzieren Sie die Anzahl der Produkte, die Kunden binden. Produkte mit geringem Absatzvolumen, die dem Image dienen, und solche, die Impulskäufe fördern, sollten aus dem Sortiment genommen werden.

5. Es besteht die Möglichkeit, Elemente des kategorialen Sortimentsmanagements (eine einzige Funktion der Einkaufs-, Preis- und Verkaufssteuerung) zu implementieren, sofern dieses System im Unternehmen noch nicht implementiert ist.

6. Führen Sie Inventuren durch, widmen Sie der operativen Buchhaltung mehr Zeit, bearbeiten Sie Reklamationen und fehlerhafte Waren und identifizieren Sie Überbestände. Motivieren Sie die Mitarbeiter, sich an diesen Tätigkeiten zu beteiligen.

7. Verhandeln Sie mit Lieferanten über mögliche Zahlungsaufschübe und Ratenzahlungen. Sollten solche Vereinbarungen getroffen werden, halten Sie sich strikt an die Zahlungspläne (bekanntlich bringt die Erfüllung von Verpflichtungen größere Vorteile als der unmittelbare Vorteil von Zahlungsaufschüben).

Dieser Artikel wurde in der 125-Ausgabe der Printversion des Magazins veröffentlicht.