Shop-Sortiment

Es ist möglich und notwendig, das Sortiment in jeder Organisation zu verwalten – sowohl in einem leistungsstarken internationalen Netzwerk als auch in einem privaten kleinen Laden am Stadtrand, unabhängig von der Produktspezifität und -struktur des Unternehmens. Unabhängig von der Krise. Ein unstrukturiertes und nicht verwaltetes Sortiment kann ein Unternehmen bei günstigsten wirtschaftlichen Bedingungen in eine Krise stürzen.

Ekaterina Buzukova - Russlands führender Berater für Einzelhandelssortimentsmanagement, Category-Management-Spezialist, Business-Coach, Seminarleiter, Autor und Co-Autor der Bücher Retail Assortment Management. Category Management“, „Merchandising“ und „Einkauf und Lieferanten“. www.assorts.ru

Ein altes Lehrbuch der Militärkunst gibt eine Definition, deren Kern darin besteht, dass Strategie der Einsatz von Truppen vor der Schlacht ist, während Taktik die Bewegung von Truppen während der Schlacht ist. Diese Definition schien durchaus akzeptabel, da das Geschäft immer mehr einem Schlachtfeld ähnelt – mit Konkurrenten um größere Marktanteile, mit Lieferanten um bessere Angebote, mit neuen Gesetzen, Vorschriften, staatlichen Verboten oder Genehmigungen, mit Vermietern und Mietern und sogar mit Käufern – um ihre Aufmerksamkeit und ihren Geldbeutel.

Im Kern sind jedoch alle Aktivitäten des Unternehmens – Sortiments- und Einkaufspolitik, Personalpolitik, Verkaufsmethoden und Vertriebskanäle, Marketingpolitik – taktische Maßnahmen zur Erreichung globaler strategischer Ziele.

Es ist möglich und notwendig, das Sortiment in jeder Organisation zu verwalten – sowohl in einem leistungsstarken internationalen Netzwerk als auch in einem privaten kleinen Laden am Stadtrand, unabhängig von der Produktspezifität und -struktur des Unternehmens. Unabhängig von der Krise. Ein unstrukturiertes und nicht verwaltetes Sortiment kann ein Unternehmen bei günstigsten wirtschaftlichen Bedingungen in eine Krise stürzen.

Die Strategie besteht darin, dass das Management die Mittel und Wege zur Erreichung der gesetzten quantitativen (finanziellen) und qualitativen Ziele klar versteht. Genau das ist das Wesentliche bei der Entwicklung einer Strategie: Wie erreichen wir einen Umsatz von beispielsweise 1 Million Rubel pro Monat? Was muss hierfür getan werden? Welche Wettbewerber sind zu berücksichtigen, was soll an welche Käufer verkauft werden, welche Lieferanten sollen als Partner ausgewählt werden?

Wenn wir mit einer Pseudostrategie „Wie wird es weitergehen“ arbeiten, werden wir früher oder später auf Umstände stoßen, die unser Geschäft ernsthaft beeinträchtigen können. Laut Statistik können nur fünf Prozent der Gesamtzahl der neu gegründeten Unternehmen als erfolgreich angesehen werden. Ungefähr ein Drittel der neuen Unternehmen schließen innerhalb des ersten Betriebsjahres. Warum? Dies liegt gerade daran, dass der Manager der Strategie des Unternehmens nicht die gebührende Aufmerksamkeit schenkte, der Situation ihren Lauf ließ und nur aktuelle Angelegenheiten löste. Bei der erfolgreichen Lösung operativer Aufgaben (Verhandlungen, Export, Lieferung, Installation, Druck, Bezahlung, Zollabfertigung, Einstellung, Entlassung usw.) haben wir das Wesentliche nicht gesehen – was der Verbraucher verlangt und der Markt vorgibt.

Sortiment Bildung Wie erfolgt die Sortimentsbildung üblicherweise? Das Angebot eines Lieferanten erscheint, es wird vom Einkäufer und kaufmännischen Leiter geprüft, für akzeptabel befunden und ein schmales Sortiment zum Testen in kleinen Chargen importiert. Dann, mit viel Glück, beginnt die Nachfrage nach diesem Produkt. Nach einiger Zeit beginnt der Verkauf, immer mehr Waren nachzufragen, und es ist gut, wenn das Warenangebot mit der Nachfrage Schritt hält. Und nach einiger Zeit verwandelt sich das Sortiment von 10 zum Testen gebrachten Positionen in 100 Positionen, von denen 20 % eindeutig illiquide sind, die erneut „zum Testen“ gebracht werden.

Wer, wenn nicht ein Einkäufer, weiß, dass das Sortiment dazu neigt, unkontrolliert zu wachsen! Wir haben keine Zeit, zur Besinnung zu kommen, da wir von einer Ansammlung überwuchert sind wie ein Schiff mit Muscheln.

Es ist erforderlich, Ihre Beziehung zum Sortiment zu legitimieren. Das Unternehmen sollte auf der Grundlage der Wettbewerbsstrategie über ein Dokument verfügen, das seine Sortimentspolitik definiert. Als Grundlage für die weitere Arbeit mit dem Sortiment dient die allgemeine Bestimmung zur Sortimentspolitik.

Typische Schwierigkeiten im Sortimentsmanagement

Bei der Umsetzung der Sortimentspolitik stößt das Unternehmen immer wieder auf taktische Schwierigkeiten. Zum Beispiel unzureichend qualifiziertes Einkaufspersonal oder ein schwieriger Lieferant, eine Lieferverzögerung oder die Folgen eines neuen Gesetzes über Verbrauchsteuermarken ... Probleme gibt es genug, die jedoch gelöst werden können, wenn keine strategischen Fehler in der Sortimentspolitik vorliegen.

Solche kritischen Punkte können in der Regel sein:

1. Fehlen einer klaren und einheitlichen Strategie zur Unternehmensentwicklung für alle Mitarbeiter. Vielleicht gibt es eine Strategie, aber sie liegt im Kopf des Unternehmenschefs, der es nicht für notwendig hält, sie zu teilen. Oder die Strategie wird verwischt und nach dem Prinzip „Wir verkaufen alles für alle und unsere Hauptaufgabe ist es, mit allen Mitteln so viel Geld wie möglich zu verdienen“ geschrieben.

2. Das Fehlen einer bestimmten Person, die für die Entwicklung und Verwaltung des Sortiments verantwortlich ist. In der Regel gibt es Verantwortliche für den Einkauf, den Vertrieb, das Marketing, die Logistik. Und der Begriff „Sortiment“ bleibt ungedeckt und spiegelt sich nicht in der Stellenbeschreibung des kaufmännischen Leiters wider. In der Praxis erfolgreicher Unternehmen ist der kaufmännische Leiter oder eine Person mit der Funktion des leitenden Category Managers (Leiter der Vertriebsabteilung, Leiter der Einkaufsabteilung etc.) für das Sortiment verantwortlich. Diese Verantwortung sollte in der Verordnung über die Sortimentsgestaltung (siehe oben) konkretisiert werden.

3. Mangelnder Service, Fokus nur auf das Produkt und die physikalischen Eigenschaften des Sortiments (Breite, Tiefe). Ja, das Produkt selbst ist gut, aber die aktuellen Wettbewerbsbedingungen führen dazu, dass das Produkt selbst diesen Wert nicht mehr hat. Auch dies gehört zum Sortiment, so paradox es auch klingen mag. Die Dienstleistung ist das gleiche Produkt des Ladens, es ist auch ein Produkt, das verkauft werden muss.

4. Das Sortiment enthält keine exklusiven oder einzigartigen Artikel oder Dienstleistungen. Wenn nicht, wie unterscheiden wir uns von unseren Mitbewerbern? Warum sollte ein Kunde zu uns kommen und nicht in eine Filiale in der Nähe? Einzigartigkeit ist der „Haken“, der den Käufer immer wieder kommen lässt.

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5. Das Sortiment wurde schon lange nicht mehr aktualisiert (Sortimentsstagnation). In der kurzfristigen Entwicklung gibt es keine neuen Waren und Dienstleistungen. Die Erneuerung des Sortiments befriedigt nicht nur das Bedürfnis, Neues auszuprobieren, sondern ermöglicht es Ihnen auch, stets das optimale Verhältnis von Produkten mit unterschiedlichen Lebenszykluslängen aufrechtzuerhalten.

6. Hohe Abhängigkeit des Verkaufsvolumens von saisonalen Schwankungen. Wenn wir nur im Winter Verkäufe haben (wir sind zum Beispiel ein Skigeschäft), was werden wir dann im Sommer verkaufen? Zwei Optionen für die Entwicklung: den Laden im Frühjahr zu schließen und alle sechs Monate in den Urlaub zu fahren, mit dem Risiko, im Herbst vom Geschäft ausgeschlossen zu werden. Oder überdenken Sie das Konzept des Ladens, nennen Sie ihn „Ski, Fahrräder, Rollschuhe und Schlittschuhe“ und verkaufen Sie ein akutes saisonales Sortiment, wählen Sie jedoch für jede Saison Ihre eigenen Waren aus.

7. Das Sortiment besteht aus Waren von Monopolanbietern. In diesem Fall machen wir uns von deren Vertriebspolitik und Preisen abhängig. Keine Kommentare.

8. Fehlen klar formulierter und den Mitarbeitern bekannter Kriterien zur Beurteilung der Qualität der vom Unternehmen bereitgestellten Waren und Dienstleistungen. Tatsächlich liegt es am Fehlen der Spielregeln, nach denen wir spielen. Was ist gut und was ist schlecht für den Käufer? Wie denken wir über die Höhe der Heirat, über die Rendite? Halten wir dies für akzeptabel und wenn ja, in welchem ​​Umfang? Arbeitsstandards müssen klar definiert und niedergeschrieben sein und alle Mitarbeiter müssen nicht nur mit ihnen vertraut sein, sondern ihnen auch zustimmen.

Sortimentsanpassung

In einer Krise können Sie die Präsenz von Image- und teuren Waren, Waren mit geringem Umsatz, Neuheiten und Lagerwaren reduzieren. Es lohnt sich jedoch nicht, komplett auf neue Produkte zu verzichten und Waren zu behalten, da der Anteil der Käufer, die den Laden aufgrund einer Reduzierung des üblichen Sortiments verlassen, 15-20 % erreichen kann. Der Anteil der Waren zur Volumenvergrößerung kann im Gegenteil zunehmen (so nimmt der Trend zu sparsamer Verpackung, sparsamem Einkauf zu). Der Anteil der Güter mit konstanter Nachfrage sollte sich nicht ändern. Die Zahl der profitablen Produkte kann leicht zurückgehen. Bei der Einführung neuer Produkte und profitabler Produkte besteht die Gefahr einer Sortimentsstagnation. Früher oder später wird die Krise enden und die Bedürfnisse des Käufers werden auf das vorherige Niveau zurückkehren und dieses möglicherweise übersteigen.

Daher sollte die Politik der Sortimentsreduzierung durchdacht werden, um Kategorien schnell in Richtung eines hohen Segments entwickeln zu können. Das Bedürfnis der Menschen nach neuen Produkten ist nahezu unzerstörbar. Nach der Krise wird es besonders relevant werden. Daher muss die Bereitschaft zur Sortimentserweiterung vorhanden sein. Sobald sich ein Nachfragetrend für neue Produkte abzeichnet, reagieren Sie sofort.

Ökonomie des Sparens

Die Erfahrung der vergangenen Krise zeigt:

1. Die Nachfrage nach nicht lebensnotwendigen Gütern wird zurückgehen, der Käufer wird einige der teuren und Statusgüter ablehnen. Ein Rückgang des Einkommens der Bevölkerung wird dazu führen, dass billigere Güter in geringerem Umfang konsumiert werden.

2. Der Anteil der Käufe von Non-Food-Produkten wird sinken und die Nachfrage nach Dienstleistungen und Unterhaltung wird deutlich zurückgehen. Im Verbraucherhaushalt wird der Anteil der Nahrungsmittel (aufgrund der Einkommensumverteilung) leicht steigen.

3. Der Qualität von Waren und Dienstleistungen wird weniger Aufmerksamkeit geschenkt, sondern den Preisen wird mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Nur solche „Anti-Krisen“-Maßnahmen werden wirksam sein, die sich auf die endgültige Senkung der Warenkosten für den Käufer konzentrieren.

4. Die Nachfrage in SB-Warenhäusern und Discountern wird praktisch unverändert bleiben, allerdings wird es zu einer Umverteilung hin zum Einkauf günstigerer Waren kommen. Fachgeschäfte und Boutiquen werden einen deutlichen Nachfragerückgang verzeichnen.

Was zu tun ist:

1. Maximieren Sie die Zentralisierung der Prozesse des Wareneinkaufs und der Sortimentsverwaltung. Die Situation, dass das Sortiment von Filialleitern nach eigenem Ermessen („was man sehen, wie es läuft“) unkontrolliert zusammengestellt wird, muss beseitigt werden.

2. Bewerten Sie die Möglichkeiten des Formats Ihres Netzwerks und die Trends in der Sortimentsentwicklung – in der Tiefe oder in der Breite? Beseitigen Sie die Ausbreitung von Netzwerken oder Multiformaten und konzentrieren Sie sich auf ein einziges brauchbares Format. 3. Konzentrieren Sie Ihre Bemühungen auf die Sortimentsoptimierung. Entfernen Sie Kategorien, die nicht profitabel sind, keine Kunden binden, einen geringen Umsatz haben oder nicht durch Lieferantenkredite abgesichert sind.

4. Reduzierte Rohstoffe, die keine hohen Gewinne bringen, sind keine Strömungsgeneratoren. Reduzieren Sie die Einführung neuer Produkte in das Sortiment (aber stoppen Sie diesen Prozess nicht ganz). Reduzieren Sie die Anzahl der Artikel, die ein Kunde hält. Waren mit geringem Umsatz, die der Imagepflege dienen und die Impulsivität des Kaufs beeinträchtigen, unterliegen der Rücknahme.

5. Es besteht die Möglichkeit, Elemente des kategorialen Sortimentsmanagements (eine einzige Funktion der Einkaufs-, Preis- und Verkaufssteuerung) zu implementieren, sofern dieses System im Unternehmen noch nicht implementiert ist.

6. Führen Sie eine Bestandsaufnahme durch, widmen Sie der betrieblichen Buchhaltung mehr Zeit, bearbeiten Sie Ansprüche und Mängel und identifizieren Sie illiquide Vermögenswerte. Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter zu diesen Aktivitäten.

7. Verhandeln Sie mit Lieferanten über einen möglichen Zahlungsaufschub und die Rückzahlung von Krediten in Raten. Halten Sie sich beim Abschluss dieser Vereinbarungen strikt an die Zahlungspläne (wie Sie wissen, bringt die Einhaltung von Verpflichtungen mehr Vorteile als der momentane Vorteil einer Zahlungsverzögerung).

Dieser Artikel wurde in der 125-Ausgabe der Printversion des Magazins veröffentlicht.